卖场作为一个强势的终端交易平台供应商，是一个涉及很多内容的管理决策体系，包括市场定位、店铺机制、店铺管理等方面。作为中资卖场，首先明确自己是发展中国家中的发展中企业，这是最关键的，要把自己的战略定位好，首先做好自己最熟悉的，最强大的。
一个成功的经验是屈臣氏。中国大陆第一家屈臣氏个人用品商店在北京开业以来，目前已经有接近500家分店。从经营角度来讲，屈臣氏真正成功的地方在于两个数据：
1、屈臣氏店铺的“年坪效”达到3-6万元；
2、屈臣氏的“毛利率”保持在35%-40%之间。
“坪效”是指店铺在经营中平均每平方米所产生的业绩，是常用来衡量一个店铺或者一种经营模式是否成功的指标。按照屈臣氏的店铺经营业绩，稳定的店铺“年坪效”大致在3-6万元。对于一个大型，“年坪效”到达1.5万元是属于业绩不错的，3万元是属于顶级的。据了解，屈臣氏的很多店铺都是能达到6万元的。在超市的毛利率已经下降到10% 以下的今天，屈臣氏的商品“毛利率”仍然还可以保持在35%以上，这也是值得其骄傲的。
历史沉淀、资金实力、连锁规模、规模优势、管理团队、品牌影响等等这些都不是可以模仿的，但屈臣氏在营销管理方面的优点是值得学习的。特别是店铺管理是屈臣氏所有成功之处的最直接体现。
屈臣氏的店铺管理精髓主要包括：1.服务；2.陈列标准；3.促销管理；4.订货管理；5.；6.标准管理；7.氛围布置；8.技能培训；9.安全管理等九大部分。
八佰伴则是一个值得借鉴的例子。八佰伴破产正值亚洲国家地区受金融风暴冲击，经济向下调整时期，虽然有种种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。
反思一：管理真空
整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不适应，在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。
在企业发展的过程中，八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制，虽然在发展后期加大了人才培养力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的发展过程中已经造成了内部管理的空虚。在八佰伴的扩张过程中，因为战线拉得太长，人力资源的匮乏成了致命的缺陷。缺乏中层经理人才、内部管理混乱已经成为八佰伴的致命内伤。正如八佰伴集团一位老职员所说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
由于过于注重外部的扩张速度，忽视了内部管理的跟进，使得管理出现真空。一个简单的例子是，八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的5、6年的时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的香港，对其他公司来说，这是不可能出现、也不应该出现的。另外，由于缺乏管理人才，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。
在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独立式框架：日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店，又承担着统括集团在东南亚的各项投资事业；在中国内地和香港地区的事业，主要由在香港上市的八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是：作为集团成员，八佰伴国际集团与日本八佰伴无直接资本关系。
后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，家族式的管理已经不利于企业的发展，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下面的人向上级汇报假帐，连和田的弟弟也向和田汇报假帐。
反思二：决策随意
在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当地环境，盲目发展。香港马鞍山新市镇人口一般较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的新市镇开了16万尺的大商场，销售额做不上去，从开业到关门一直亏损。
百货店选点要遵循客观规律，人口在30至40万以上，有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万尺的中小型商场，如果是没有什么发展前景的老市镇则不具备开大型百货商店的条件。20世纪九十年代以来香港不断上涨的高租金、高地价、高工资，已经在客观上限制了不可能在收入较低的新市镇经营大面积的商场，八佰伴却没有做出充分的评估。
八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80％来自日本，20％就地采购，经营颇为成功。
但进入20世纪90年代后，香港楼价急升，租金暴涨，百货业的经营环境已大为改变，商场面积越大，租金开支就越大，雇请的员工就越多。而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。同时，百货业经营有其自身的规律，不像其他行业，投资以后很快可以得到回报。一般来说，百货业从开店到开始盈利需要六年左右的周期。八佰伴经营者忽视这一市场规律，机械地奉行初期的发展模式，盲目地扩充店铺数量，开完一间又一间。由于许多新开的店铺缺少客源，几年内根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。
卖场作为一个强势的终端交易平台供应商，是一个涉及很多内容的管理决策体系，包括市场定位、店铺机制、店铺管理等方面。连锁卖场的本质特征是：1、组织形式的联合化和标准化；2、经营方式的一体化和专业化；3、管理方式的规范化和现代化。
作为中资卖场，首先明确自己在发展中国家中的发展中企业，这是最关键的，要把自己的战略定位好，首先是把最熟悉的，最强大的地区做得更好，逐步地走向扩大，扩大区域，这点对中国的零售企业来说战略上是必然和选择，如果违背了这种规律，全国各处开店，这种危险性比较大。
第二，同样的在经营管理方面，应该还是要做更深入、精细化的工作，包括面对消费者的需求，调整商品结构，通过改善采购系统，最后强化物流、配送，把这些工作的效率做上来，而且效率还要有目的的效率，消费者到底需求什么东西，通过市场调查，通过销售信息的分析，来强化自己在未来定位或者是商品的配置。
另外，国内零售企业在IT的投入方面，也要加大，这样的话，能够通过信息技术的应用，能够更快地反映市场消费者的需求。最近物美和德国SAP签了ERP系统，就是做企业资源整合，通过消费者的需求的分析来促进整个供应链最后到供应商采购。这个要经过一年半做好，用统一的信息平台整合购并的企业，发展的店铺，这样的话，有限规模所产生的规模效益就能非常好，这就涉及到管理上的深入细化的地方。
另外就是人才，随着扎堆和规模效益出来了，应该用更好的机制，一个是吸引更多的人才，又培养自己的人才，这些人来才能够用现代管理，现代营销和现代物流的技术，来深化卖场内部管理，提高卖场的经营效率，才能够在一个区域一个区域做强以后，逐步往外扩张的时候，不会忙乱或者一到了以后，管理就失策了，商品就跟不上了，人才跟不上，最后资金链跟不上，最后就出这个问题。
把这几方面做完以后，既要有紧迫感，又要发展很快，竞争很快，还要量力而行，实实在在的，应该有一个很重要的就是稳健快速发展，在未来的零售市场发展当中，还是有一些可以去预期的或者要去竞争的话，不然的话，老是你还没有走到第一线，自己就累死了，做不好了，这点很可惜的。
怎么才能比别人跑的快？
第一、特色，商品的特色，服务的特色，关心顾客，让他和你贴心。
第二、有没有竞争对手？一定有，如果遇到竞争对手，第一个是敏感度，要有挑战，创新，这样的思路，时时刻刻提醒你。
第三、成本控制。大家都知道，不要浪费。比如日本伊藤洋华堂的办公室，每个灯上面有一个开关，人走了以后，要把自己桌子上的开关关掉。第一眼望上去不太好看，有一个电线，但是这体现了一种精神，一个是做成本控制的精神，再一个是从细节开始管理的精神，可以说受到的效益不仅是成本的控制。
从来没有最好的管理，只有合适的管理。就像世上没有最好的药一样，能治好你的病的药才是好药。任何管理理论、管理方法都必须适合企业的实际，更要适合管理者的水平，能为你所用，你能运用自如，就是好的理念和好的方法。
精细化法则
精细化法则（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）追求营销资源的合理配置，注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之整和与平衡，做好精细化管理将使企业的促销费用、生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降低到最低程度，大大提高卖场营销的成功率和经济效益，零售业不是高科技而是一门综合性的学问。
北京的冬天比较冷，伊藤洋华堂有一个阶段会在门上安布的把手，会是花的，非常漂亮，这样顾客摸门的时候不会很冷，还会有温馨的感受，像这样的细节是伊藤洋华堂经常做的探讨。
三年前，当时物美的商品价格在北京还很不错的，做市场调查却发现人们都说家乐福的价钱比物美价钱要便宜。
为什么所有人都有这种感觉呢？
物美很不服气，怎么会这样？明明毛利很低，就去做调查。调查家乐福的店和物美店各取一百个样本一百个商品，发现三分之一的价格物美比家乐福便宜了，三分之一差不多，有另外三分之一确实家乐福比物美便宜。
既然都是三分之一，为什么消费者感觉家乐福便宜？这有商品价格的结构问题，消费者能记住的商品价格和高回转的东西，比如老太太买的米、油、盐，这个价格记得非常清楚，如果这个时候多一点点就感觉特别贵，但是买一些日用品稍带去买的，那些东西不是每天都用的，反而是感觉不出来它的价格一定要多少。这个时候就会看到设计的价格形象或者叫结构是容易让人家感觉不一样，这叫定价技术。一般顾客能记得住的商品特别便宜，就吸引顾客来，顾客顺手拿的东西那个价格就不是很便宜。
像这种精细化的价格结构的调整，都是长期经验积累出来的毛利知识，中国在这方面还要经过很长时间的竞争和磨炼，才能总结出来的。有一些地方可能和已经做了几十年的外资的管理精细化有点距离，这也是内资企业在未来竞争当中不断完善的地方。
精细化管理法则是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。卖场的精细化法则要把焦点专注到满足客户的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
目前，在推行精细化管理的中国企业，通过网络可搜索到400余家；这其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业。这也说明随着中国企业的规范化，成本压力与收入压力使得企业不得不从精细化管理的角度寻找利润增长点，苦练内功，提升企业竞争力。
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
* 精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、 可复制性。
* 精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
* 精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
* 精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去追踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
* 精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营状况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式、利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己做强做大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。
大润发的工业精细化运作管理：用工厂理念做卖场
现在成为大润发公司骨干和元老的人中，大多都不是零售业出身，而是工业产业的从业人员。
在实战中学会打拼的大润发高层几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他拥有众多零售背景人才的同业者完全不同的一点。工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，那么我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化标准化企业。大润发之所以只做卖场业态，而不像很多同业者那样经营卖场、标准超市、便利店等多种业态，也是考虑到标准化经营，便于统一培训管理。
工业精细化运作让大润发众多高层几乎365天亲力亲为巡店、考察。大润发大陆执行长黄明端甚至会为了一个促销展区亲自策划布置。其他同业高层很难做到。
北京顺天府超市典型的精细化管理