书城管理30岁前要学会的33堂领导课
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第18章 Part3 用人篇(4)

知识高深的下属,懂得高深的理论,可以用商量的口吻。

文化低浅的下属,听不懂高深的理论,应多举明显的事例。

刚愎自用的下属,不宜循循善诱时,可以用激将法。

爱好夸大的下属,不能用表里如一的话使他接受,不妨用诱兵之计。

脾气急躁的下属,讨厌喋喋不休的长篇说理,用语须简要直接。

性格沉默的下属,要多挑逗他说话,不然你将在云里雾中。

头脑顽固的下属,对他硬攻,容易形成僵局,造成顶牛之势,应看准对方最感兴趣之点,进行转化。

◎让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

◎适合的能力适合任用,适合的人才适合的岗位。

◎不要花太大的精力试图改变不符合团队文化和要求的人,直接解雇他们,然后重新寻找。

100多年前,诗人龚自珍痛感于清廷衰弱腐朽,国家内忧外患,发出了“九州生气恃风雷,万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞,不拘一格降人才”的呼唤,令人赞叹。在信息化高速发展的今天,这一思想对任何一个领导者选人用人,都仍然具有深刻的启迪。

■胸襟宽阔,善待人才

一个优秀的领导者,应该是惜才如金。不仅能善用人才,还会善待人才。他们知人善用,宽谅人才,对人才那无关紧要的“暇点”不斤斤计较,吹毛求疵,哪怕其“暇点”不合自己的私意。而对其长处,则大加褒扬,使人才有足够施展才能的天地和自由,哪怕自己的利益受到冲突。此外,对以往那些曾经反对过自己,甚至打击侮辱与自己为敌的人,只要肯跟自己合作,只要有才华,他们也能捐弃前嫌,不记私仇,不念旧恶,用以德报怨的大度胸襟,化敌为友,壮大自己的实力。

在这方面,曹操不失为我们学习的典范。

曹操的用人有两个特点:一是不求“全才”和“完人”;二是能抛开个人恩怨,不计前嫌,以礼相待,把敌对营垒的人才争取到自己这边来。

官渡之战,曹操与袁绍的兵力对比是一比十,处境对曹操极为不利,但他采纳从袁绍处叛降的谋士许攸的建议,亲率5000精兵,偷袭袁军粮草,使袁军内部大乱,趁机击溃了袁军。

大获全胜后,清点战利品时,曹操在袁绍的图书中看到很多自己的部下写给袁绍的书信,表示愿归顺袁绍。哪料想,曹操以少胜多。面对这些书信,有人建议曹操将与袁绍通信的人斩杀,以儆效尤。曹操不仅没采纳这些人的意见,反而将所有书信付之一炬,不予追究。在场的很多将士不理解,曹操说:“当绍之强,孤亦不能自保,况他人乎?”在曹操看来,此时写信人肯定后悔莫及。若斩杀之,不仅于事无补,反给人气量狭小的印象。

曹操对手下人这样,对来自敌营的人也不拘一格用人之长。许攸是袁绍的谋士。官渡之战时,许攸因袁绍固执己见深感失望遂投奔曹操。曹操对许攸失态相迎,待如上宾。许攸向曹操献上妙计,为曹操以后统一北方立了头功。许攸才智过人,却恃才傲物,有时使曹操很下不来台。官渡之战后,曹操的力量骤然强大,乘胜占据了袁绍的老巢——冀州。这天,曹操率文武官员来到冀州门口时,许攸纵马靠近曹操,以鞭指问曹:“阿瞒,汝不得我,安得入此门?”许攸直呼曹操乳名,加上把打败袁绍的功劳全归于自己,引起众将的不满,而曹操却淡然一笑了之,并未加罪。

曹操的容人之量难能可贵,他能不计较别人一时的过失或者某方面的缺点,宽谅人才是他知人善用的又一举措。

陈琳是有名的“建安七子”之一,曾在袁绍手下谋事。曹操挟天子以令诸侯,激怒了皇叔刘备,遂联袁讨曹。袁绍起兵前,令陈琳起草了一篇檄文,这篇檄文历数曹操罪名,还把他的祖宗三代都骂得体无完肤。檄文传至曹操处,曹操得知是陈琳所为,对陈琳恨之入骨。曹胜袁败,俘获陈琳,曹问:“你在檄文上历数我的罪状也就罢了,为啥侮辱我的祖宗三代呢?”陈琳坦言:“箭在弦上,不得不发。”曹操点了点头。众将领力劝曹操杀陈洗辱,曹操却认为陈琳很有才气,与其杀之,不如用之。于是下令“赦之”。

相反,袁绍却是一个鸡肠小肚、心胸狭窄的人,他不仅难容敌方阵营的人,就连自己手下的人提出的不同意见也不能接受。因此,其势力由强变弱,终为弱其数倍的曹操所灭。

我们常说,要不拘一格用人才。破格,首先被用的人值不值,然后是用人的人敢不敢,也就是领导者有没有破格的胸襟。

■用人也疑,疑人也用

俗语说“用人不疑,疑人不用”,这是中国传统的信任方式,运用在领导管理上,就要放手让下属去大胆尝试,不要什么都管。

这话话最大的分量不是有效地分配人力资本,更多的是一种精神激励。每当领导们对自己的员工宣称自己的用人标准——用人不疑,疑人不用时,受重用的员工便会有一种受宠若惊的感觉,他们突然觉得自己受到了信任,继而心甘情愿地为老板效力。

李世民认为,一旦国君对大臣怀疑,臣下就不敢畅所欲言,下情便难上传。这样,要求臣僚们尽忠报国,就不可能了!

公元645年,李世民亲征高丽,停留在洛阳。临行,命宰相房玄龄留守长安,全权处理国务。有个官员声称要向皇帝举报,房玄龄问他告谁,那人回答到:“正是你!”房玄龄不敢隐瞒,立即派人用驿马送他去洛阳。李世民听说有人告密,就令武士持大刀站在前面;然后引见来人,问他:“你告谁?”那人道:“房玄龄!”李世民道:“果真如此,推出去腰斩!”并指令房玄龄说,你太不自信,以后如有类似情况,自行处理!

但是“用人不疑,疑人不用”这条准则并不是万能定则。要考虑到一些综合因素的影响,比如,一个企业在初创期,有多少员工,老板一目了然,对于员工的工作能力等各方面的情况都了如指掌。这个时期,当然要采用“用人不疑,疑人不用”的人才策略。因为对于小范围、小团体来说,老板依靠此策略可以来笼络人心,用领袖魅力吸引下属的忠诚与奉献。三国时期的刘备当然会信任关羽、张飞、赵子龙,因为他只有这几员大将,根本不用怀疑。并且刘备的情感留人策略使用的相当到位。所以“用人不疑,疑人不用”在企业的初创时期、人员并不多的情况下非常适用。

然而,当企业已有千军万马,这个策略就不符合客观规律了。老板不可能看到所有员工的业绩表现、了解每个下属的能力、性格和忠诚度。举一个不恰当的例子,一架飞机,如果只承载几位自己的朋友,就没必要进行安检,因为你知道自己的朋友不可能会劫机。如果飞机将要承载更多的其他你并不认识的乘客时,就必须要通过安检来保障全机人员的安全问题。所以,随着企业地不断发展,人员逐渐增加、业务规模逐渐扩大,人才需要靠制度进行管理、用人也需要制度体系的配合。

也因此,在“用人不疑,疑人不用”这种用人方式上又衍生出了“用人不疑,疑人照用”、“用人需疑,疑人需用”的理论,这些观点虽然是对传统的一种颠覆,然而却并非全然无理。

由于面临着复杂多变的内外部环境,领导者必须“用人也疑”了。当然,这并不是对员工人格的怀疑,而是因为可能一个员工可能不胜任目前的岗位,但却能在别的岗位上干得很出色,也即领导者未做到“人尽其才”;可能多变的环境使领导者不能保证每一个职员都能胜任称职,考核与监督会更有利于人才的成长,这才真正体现了对人才的呵护与爱惜;也可能是因为人才应是与时俱进的,员工目前或者是一个人才,但不能保证永远都是人才,知识老化是人才成长最大的致命伤。

尽管存在此种种人才之“疑”,但企业要发展,潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的,如何运用“疑”人来发展企业,关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙,存乎一心,这需要领导者的挖掘和培养,运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位,同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训,大面积提高职员综合素质,不断满足下属自我素质提升的高层次需求,从而焕发出无穷的积极性和创造力,在这种动态的人才组合中,使团队拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

■善于用比自己强的人

英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书,其中谈到,官场上有一种通病:“自上而下奉行的是‘能级递减’,一流的找二流的当部属,二流的找三流的做下属,愚蠢的下属多多益善,精明的对手往往被拒之门外。”后来,这种病就被叫做“帕金森病”,中国古代历史上也有类似的故事。

建安五年春,袁绍厉兵秣马,准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取,便对袁绍说:“现在徐州已破,曹操军队锐气大增,不可轻敌,不如以久持之,待其有隙而后可动也。”

袁绍头脑发昏,哪里肯听。田丰再谏,袁绍发怒了:“汝等弄文轻武,使我失大义!”

田丰仍在劝戒袁绍:“若不听臣良言相劝,出师不利。”

袁绍大怒,将田丰投入大狱,率兵出征。结果,官渡一战,袁绍被曹操杀得人仰马翻,大败而归。

这时,狱吏来见田丰说:“与君贺喜!”

田丰说:“何喜可贺?”

狱吏说:“袁将军大败而回,君必见重矣。”

田丰很了解袁绍的为人,他笑道说:“吾今死矣。”

狱吏很吃惊:“人皆为君喜,君何言死也?”

田丰说:“袁将军外宽内忌,不念忠诚。若胜而喜,犹能赦我;今战败则羞,吾不望生矣。”

袁绍回来,果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。

在我们现代社会,像袁绍这种容不得下属比自己强的角色其实是大有人在的。比如,有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门,担心自己的地位保不住,被人取而代之,于是想方设法要去整这个人。

一个优秀的领导者,不是要处心积虑地去压制你的属下,而是要想方设法,怎么让这些比你更优秀的人效忠于你。

美国钢铁大王卡耐基说过这样的话:“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去,只要保留我的组织和人员,几年后我仍将是钢铁大王。”卡耐基死后,人们在他的墓碑上刻着这样一段文字:“这里安葬着一个人,他最擅长把那些强过自己的人,组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。

意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分,也是世界10大汽车公司之一,在世界汽车业中具有举足轻重的地位。

然而这家赫赫有名的公司,在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下,也陷入了困境。它连年亏损,无法进行再投资,被迫将13%的股票卖给了对外银行。面对这种困境,菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉,任命他为汽车公司总经理,将公司全权交给他独立经营。

吉德拉管理才华出众,平易近人,具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格,老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

吉德拉上任后,果然出手不凡,大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。他首先对公司的管理人员提出了新的要求,之后又对公司的机构以及劳动人事方面进行了较大的改革和调整。上述改革使菲亚特公司一改“老牛拉破车”的局面,重新焕发出了青春活力。但是,这只是为公司的腾飞提供了条件,真正的市场竞争力还在于吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品——用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗”,才使菲亚特真正改变了命运。“昂罗”汽车带动整个公司很快摆脱了困境,提高了劳动生产率,到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆,跃居欧洲第一。吉德拉本人也由于经营有方而闻名,被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

上海复星高科技集团是一个非常成功的企业,其成功的秘诀在于善于使用比自己优秀的人。郭广昌作为复星的董事长,毕业于“什么都没学”的哲学专业,什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”,那就是什么问题都要去请教人,什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。

对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是,一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师;要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程,其实就是一个不断找老师的过程;复星能够快速发展到今天,也就是老师找得多、找得准。

郭广昌明白,能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人,关系到企业的成败。最大投资失误,不在于一个项目的得失,而在于找错了人。

在知识经济时代,管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才,就能让企业变得越来越有活力,越来越有竞争力。

作为一名领导,要想做到乐于用比自己强的人,就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强,怕别人超过自己、威胁自己,并采取一切手段压制别人、抬高自己的人,永远不会成为有效的领导者。

■ 阅读链接:奥格尔维定律——善用比我们自己更强的人 ■

奥格威法则,也称奥格尔维定律、奥格尔维法则。即每个人都雇用比我们自己更强的人,我们就能成为巨人公司,如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。

有一天,美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会,在会议桌上,每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑,不知何故。

奥格尔维说:“大家打开看看吧,那就是你们自己!”于是,他们一一把娃娃打开来看,结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开,里面的娃娃一个比一个小。

最后,当他们打开最里面的玩具娃娃时,看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:“如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合,后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合,这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象,在以后的岁月里,他们都尽力任用有专长的人才。

奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品,有好的硬件设施,有雄厚的财力作为支撑,但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物,并不能带来任何新的变化,只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

◎在用人方面,头脑里不要有任何桎梏,完全打破等级、门户、辈分之见。换人从不含糊,用人从不皱眉头。

◎始终使用最顶尖的业务人才,才能始终走在行业的最顶端。

◎武大郎开店,武大郎一米五,二级经理一米四,三级经理一米三,门童一米,领导确实是全公司最高的,但这个领导是烂领导,这样的管理是衰退管理。