在企业管理上，领导者在决策以及与下属关系的处理上犯点错误，错了不怕，关键在于要承认自己有错误。要学会反刍，要做到勇于承认错误，避免夜郎自大、目中无人，要善于自省，要思考自己到底哪里出现了问题，只有正确的认识了自己才能更好地解决问题。
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“人非圣贤，孰能无过。”人的一生中不可能不犯错误，有人躲避，有人忌讳，有人强辩，有人认真反省。从面对错误的态度就可以看出一个人的个人素养。
俗话说：“知人难，知己更难”。人的眼睛能看清楚远处的东西，却看不见近处的睫毛。要正确地认识自己很不容易。因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。老子曰：知人者智，自知者明。只知彼，不知己，虽称得上是智者，但还算不得是明白人。领导者不但要尽可能了解他人，更应该充分地了解自己，清醒地认识自己。要做到具有自知之明和善于自处，就必须乐于自省，严于解剖自己。“省”是察看、检查的意思。自省即是自身的反省，这既是自身修养完善的手段，也是通过修养而达到的一种习惯美德。养成善于自省、勤于自察的习惯可以从以下三方面进行。
第一，对自己的思想活动、言行表现等进行反省，冷静地分析自己的对错得失，明确努力的方向。很多成功的人士都有这样一些习惯，即每天下班后、就寝前“过过电影”，坚持写日记、周记等。
第二，与别人相比较对照检查自己。孔子曰，“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，就是这个意思。人都是在一定的社会关系中生活的，只有把自己与其他的社会成员进行比较，才能确定自己的社会位置以及长处和短处，而不是局限在自己的小圈子里，成为不知天高地厚的“井底之蛙”。
第三，从自己的工作对象即周围人和事的反映中来反思自己。心理学家柯里说：“人与人之间可以互相作为参照物，每个人都有在对方眼里的形象。”别人对自己的态度、评价等都是自我认识的参照点，有心人在群众中随时会捕捉到自己的不足，从而警醒。
往往有些领导对自己犯的错误视而不见，甚至推卸责任或坚决否认，一个重要原因便是“夜郎自大，目中无人”的毛病在作怪。作为组织的领导者，面对错综复杂的人际关系，要处理好它，就需要在日常的处世中谦虚待人。夜郎自大、目中无人是一种极坏的心态，有了这种心态，人就会显得十分浮躁不安，不能定下心来做实际工作。而且对自己的期望值过高，一旦目标落空对其无疑是致命打击，很可能会因此一蹶不振。所以说最傲的人往往是最脆弱的人。
夜郎自大、目中无人的危害不仅仅影响对个人能力的定位，还严重影响对上下级关系的处理。
对一个领导者来说，每一名组织成员都是组织中不可或缺的一部分。自骄自大的领导者最容易忽略的正是这一点。有些领导者习惯小瞧那些在最低层工作的成员，而实际上组织中所有操作性的事务都是由他们来完成的，他们拥有极其丰富的实践经验，这是中层干部甚至高层领导者所无法比拟的。领导者的自傲态度往往会赶走这些人中较为能干的，从而使整个团队人心涣散，人才质量下降，最终只剩下善于拍马的无用之人。
如果说这种态度发生在与下级的关系上，危害到整个企业的话，那么领导者在处理与上级关系时也用这种姿态的话，受害的只有自己。上级一旦发现你对他的忽视，做法就和普通的组织成员不一样了，因为他掌握着对你的控制权。他会对你十分反感，而且在决策与支配的过程中表现出来，因而不利于你的发展和能力的发挥。
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洛克定律
——为自己制定有效目标
决心获得成功的人都知道，进步是一点一滴不断地努力得来的。例如，房屋是由一砖一瓦堆砌成的；足球比赛的最后胜利是由一次一次的得分累积而成的；商店的繁荣也是靠着一个一个的顾客创造的。历数每个重大的成就都是一系列的小成就累积成的。
有目标就有方向，所以我们一定得给自己定个目标，然后朝着这个方向不断努力奋斗，才能收获成果。
美国管理学家埃得温·A·洛克提出：当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。这被称为洛克定律。
大多数人可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相比，打篮球投进一个球比踢足球进一个球要容易很多。你想过其中的原因没有？其实，这与篮球架的高度有关。我想，要是把篮球架做两层楼那样高，你进球可就不那么容易了。反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球倒是容易了，但你还会去玩它吗？正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。它告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。所以，洛克定律又可称作“篮球架”原理。
每一个可以为自己制定一个总的高目标，但一定要为自己制定一个更重要的实施目标的步骤。由于个人条件不同，我们在制定目标时，一定要根据自己的实际情况、经验阅历、素质特色、所处的环境条件等，使我们的目标既要高出我们的水平，又要基本可行。千万别想着一步登天，多为自己制定几个篮球架子，然后一个个地去克服和战胜它，久而久之你就会发现，你已经站在了成功之巅。
坚定的决心是别的东西无法代替的。下决心将你的计划坚持到底，不要理会障碍、批评，或不利环境，或别人会怎样想、怎样说、怎样做。以不懈的努力、专注及集中的力量来筑起自己的决心。机会不会落在等待者的头上，只有敢于出击的人，才能抓住机会。而成功出击的能力取决于规划制定及实现目标的能力。正如牧师的制定及实现目标的能力，牧师兼演说家罗伯特·H·舒勒斯说：“目标绝对重要，不但调动我们的积极性而且维持我们的人生。”罗伯特·F·梅杰说：“如果你没有明确的目的地，你很可能走到不想去的地方去。”尽一切能力实现自己的理想，不要走到不想去的地方去。
企业的管理者，要不断地给自己的员工一个个看得见而且跳一跳就够得着的目标，引导集体不断前进。在管理工作中，只有不断给员工定出一个“篮球架”那么高的目标，让大家都能“跳一跳，够得着”，才能收到好的效果。
千里之行，始于足下。要想实现自己的人生目标，或是要实现企业的经营目标，我们都要有脚踏实地的苦干精神。而能长久保持你苦干热情的最好方法，就是为自己制定一系列的“跳一跳，够得着”的阶段性目标。要是这些都完成了，那么成功就不会远了。
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阿堵教授说，只有有了目标，一个人内心的力量才会找到方向；茫无目标的飘荡，只是对生命的浪费，而心中那一座无价的金矿，也因不开采而与平凡的尘土无异。人生从设定目标开始的。
比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。
可是在肯·莱文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。肯·莱文当然不相信这种说法。他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。
为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果3天半就走了出来。比塞尔人为什么走不出来呢？肯·莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么？他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯·莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。
10天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯·莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，就会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点儿参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。
肯·莱文在离开比塞尔时，带了一位叫阿古特尔的青年，就是上次和他合作的人。他告诉这位汉子，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗星走，就能走出沙漠。
阿古特尔照着去做，3天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。
一个人无论活到多大年龄，他真正的人生之旅，是从设定目标的那一天开始约，以前的日子只不过是在绕圈子而已。理想和目标是生命的航标灯，引领着人士朝成功的方向走去，创富的过程也是如此。如果你没有一个方向，那么只会转出一个个或大或小的圈子，而且，圈子越大，它耗费你的时间和精力也就越多，人生的损失也就越大。洛克定律告诫我们要为自己设定一个有效的目标，只有这样才能到达成功的彼岸。
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许多时候，目标与现实之间，往往有一定的距离，我们必须学会随时去调整。无论如何，人不应该为不切实际的誓言和愿望活着。
古时有个渔夫，是出海打鱼的好手。可他却有一个不好的习惯，就是爱立誓言。即使誓言不符合实际，八头牛也拉不回来，他宁可将错就错。这年春天，渔夫听说市面上墨鱼的价格最高，于是便立下誓言：这次出海只捕捞墨鱼。但这一鱼汛所遇到的全是螃蟹，他只能空手而归。
回到岸上后，他才得知现在市面上螃蟹的价格最高。渔夫后悔不已，发誓下一次出海一定要只打螃蟹。第二次出海，他把注意力全放在螃蟹上，可这一次遇到的却全是墨鱼。不用说，他又只能空手而归了，晚上渔夫抱着饥饿难忍的肚子躺在床上十分懊悔。他发誓下次出海，无论遇到螃蟹还是墨鱼，他都要去捕捞。第三次出海后，渔夫严格按照自己的誓言去捕捞，可这一次墨鱼和螃蟹他都没见到，见到的只是些马鲛鱼。于是，渔夫再一次空手而归……
渔夫没赶得上第四次出海，他在自己的誓言中饥寒交迫地死去。
洛克定律告诉我们只有去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，才是有效的目标，才可能取得成功。如果目标脱离现实，就要及时调整，否则就像渔夫一样忙碌一生、全无收获。把自己吊死在一棵树上，眼光只盯着空泛的目标，不懂得变通，实在是可愚之极。眼光狭窄会妨碍目标的实现，看得远才能走向成功。
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目标置换效应
——如何获得高水平的业绩
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。
所谓“目标置换”，是指把在达成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。这个现象被称为目标置换效应，最早由美国管理学家约翰·卡那提出。
据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。
应该说，在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和阻碍着目标的达成。
若从“目标置换”的角度上分析大致有两类。
一类是客观上的，具体表现：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标或过高，超出了人们的实现能力；或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
另一类是主观上的，具体表现：一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过负反馈来及时调整和纠偏。
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如何避免发生“目标置换”的现象呢？
一、要建立动态的目标体系
在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”。要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
二、要实施全方位的目标管理
目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系；目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好；目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动；实施者创造必要的实施条件；赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”；调整或改革一些有碍于达成目标的规章、制度；鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
三、要解决“信息不对称”问题
达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。
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有一家公司是一家制造型企业，公司希望为各分公司发展200名左右的专业销售工程师。然而公司在给人力资源部制定“到2007年5月底，培养200名左右的专业销售工程师”目标的同时，又要求“两个月内招聘200名机械专业本科毕业生；在四个月内分批对这200名人员进行培训”。眼看这个目标就要被置换成为“开发部只考虑如何招聘200名机械专业毕业生，而培训部只负责如何对这200名人员进行培训”了。人力资源总监为此在大家讨论的基础上做出如下决议：