老狐狸说
施振荣，1944年出生于我国台湾省彰化县。
施振荣的6年小学生涯是在彰化县鹿港镇的洛津国小度过的。小学毕业后，他以优异成绩考入彰化中学。
施振荣在高二时曾获得“爱迪生优良科学奖”，这种激励机制对他以后的发展起到了很大作用。
在大学里，施振荣的电子专业知识学得相当扎实，攻读硕士学位期间，他又跃上了一个更高台阶。他学知识既专又杂，他广泛阅读一些会计，企业管理方面的书籍，并大量研读《实业世界》一类的专业经济性刊物，这为他日后的管理经营积淀了丰富的知识基础。
1971年5月，施振荣获电子硕士学位。当时，台湾的电子工业发展比较缓慢，不少电子公司依靠外部力量而生存。抱着振兴台湾电子工业的愿望，在师长的推荐下施振荣进入了角色。他所设计的“电子数学钟”和“频率计算器”相继获得成功。两个月之后，又成功设计了台湾自制的第一台“手上型电算器”，从此，施振荣的名字开始在台岛上传播。正是这些成功，使施振荣逐步走上企业管理之路，他在公司的地位也平步青云，由生产组主任晋升为工务处副经理。
1972年9月，施正荣应邀共创荣泰电子公司，他有完成了“台湾自制第一部手上型电算器”，并以按链部分自行设计成功而使得荣泰电算器获得了技术、品质、价格方面的领先地位。
1976年是施振荣初试锋芒而大获成功的一年，他创办了多科技国际公司，后改名宏基公司。同年，他荣膺“十大杰出青年”称号，获“金手奖”。1976年，施振荣终年难忘，那是他事业的起点。
1981奶牛，开始自行生产自创的品牌机。1988年，宏基电脑成为热门产品。1992年，施振荣大胆改组，二次创业，再造新宏基，决心把宏基品牌打造成世界知名品牌。1995年，施振荣获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家。1996年，施振荣被美国《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。
●以品牌奠定成功基石
1976年9月，那是一个既令施振荣屈辱同时又是他出现事业新契机的时期。荣泰电子公司由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。在一阵短暂的茫然之后，施振荣决定自己创业以振兴台湾的计算机工业。于是，施振荣召集几位志同道合、学有专长的电子工程师，东拼西凑了一百万元新台币（约合2.5万美元），在台北民生东路一栋公寓的二楼挂起了“多科技（Multitech）国际公司”的招牌，这便是宏基集团的草创之初。
公司专心致力于“微处理机产品及应用”的开发和推广，并以“提供最佳微处理机技术与最完美的服务”为宗旨开始了步履艰难的创业。
“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！”20世纪80年代初，施振荣提出了这样一个响亮的口号，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基人终于突破了中文电脑发展的瓶颈，以“仓颉输人法”及“向量组字输人法”成功地开发出“天龙中文电脑”。
一石激起千层浪，这部颇具代表性的自制产品一经问世，立刻引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大飞跃”。1980年，宏基的营业额突破550万美元，员工人数增加至100人。1982年至1986年，可视为宏基稳步发展的阶段，在几年时间内，宏基人先后推出小教授1号、2号、3号至5号系统产品，渐渐打出了“自有品牌”的威风，以强劲有力的态势杀向国际市场。
1991年，宏基营业额一举超过了10亿美元。
●在绝境中起死回生
当然，任何事业的成功都不是一帆风顺的。宏基也不例外，宏基在高速发展的同时，已经潜伏着危机。20世纪90年代初期，全球信息工业经营形态发生重大转变：信息产业经过七、八年的市场竞争之后，个人电脑技术快速透明化，价格和利润不断下降。而宏基本身又背上了沉甸甸的包袱，机构膨胀，决策缓慢，产品结构失衡，大量产品积压。而差不多将宏基推向绝境的是宏基美国公司，赤字高达上亿美元。
施振荣在关键时刻充分展现了舵手的责任感。在召开的中级以上管理人会议上，施振荣敢于直面现实，在广泛听取意见的基础上决定“内改”，具体内容是：缩减开支，分散权力，加快决策，“大裁军”。
1991年初，宏基“裁军”400人，其中一半是宏基的美国公司员工。同时，把管理层次从七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略看做是宏基在1990年及以后的“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，分别设在台湾、新加坡、北美洲和欧洲。这些业务单位主要从事销售、市场开发以及服务和批发。几个全局性业务单位则集中力量提高新实用产品的开发和制造。接着，又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公司。
经过为期三年的“内改”，施振荣终于引导他的宏基渡过了难关。从1993年起，宏基集团从复苏状态步人昂首阔步的康庄大道。尽管长期投资的德基半导体公司曾让宏基背上沉重的包袱，但最终证明了这是明智之举，德基半导体工厂1993年开始大量生产4MB的DRAM存储器芯片。当年日本住友集团半导体原料厂爆炸，导致全球出现DRAM严重缺货的连锁反应，“德基”一夜间成为宏基集团最赚钱的单位。1993年，“德基”带来的利润竟占了宏基集团总利润的80%，1994年也占近1/3。该公司不仅为宏基带来丰厚可观的利润，而且为宏基提供了有竞争力的DRAM芯片，并保证了货源的稳定性。就这样，宏基仰仗DRAM的充足货源，个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏基美国公司起死回生并步人快车道，1994年第一季度不仅转亏为盈，而且自有品牌产品打入美国市场前十名。美国宏基营业收入的大幅度增长，对宏基集团意义重大。1995年全年约8亿美元，占集团总销售额近30%，同时集团的另一家工厂明基公司在监视器领域展现了一流的产销实力。
由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最具创造理念的企业家。次年，他被美国《商业周刊》选为全世界2S位最佳企业总裁之一。
●独特的经营思想
大企业的运筹能力及小企业的灵活与速度，使宏基这盘大棋活动自如；又好比一曲旋律悠扬、节奏得体的音乐，宏基在施振荣的独特指挥下，以超凡的经营理念建立和维持了全球性的品牌。
1.不想当老大的“老二主义”
这一经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为然，问他为啥不主张当“老大”，偏甘居“老二”。施振荣认为上世纪70年代台湾的信息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比较，无论是技术、能力还是环境都相距甚远，因而尚不具备当“老大”的能力与本钱，无法自创全新的产品和市场。
施振荣说：“基于这样的现实，我们就该看得透，想得开，努力扮演好阶段性角色。”施振荣经常提醒公司的高层管理人员，要大家认清某一阶段的定位，不要好高鹜远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，企业的升位就是水到渠成。他反复告诫同仁，当“老二”的思想并不是安于现状，不思进取，而是脚踏实地，一步一个脚印地走下去，用体力和意志去追赶“老大”。
宏基在上世纪90年代初期走人低谷，就是匆匆忙忙地想当“老大”的结果。
2.随时交权的马拉松精神
说具体点就是企业的人事制度，即“升迁制度”与“授权制度”。
施振荣认为，企业的各层领导都是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，何况还有许多料想不到的因素，因此，企业要发展，要保持一种崭新的发展势头，就必须考虑企业人员特别是中高层管理人员的交接棒问题。
施振荣诚恳而坦率地说：“我老早就做好了随时交棒的准备。理由有三：一是找一个‘替死鬼’，做我现在不愿再做的事。未来还有很多事业等我开拓，如果没有接手，我就不可能自我提升，因此，宏基绝对‘不留一手’；二是随着我的交棒，企业影响力会日益扩张，这是我乐于见到的发展；三是人的生命有限，企业的生命无穷。施振荣不可能‘万岁’，宏基公司可以‘不死’。任何一位主持人决不愿因自己的离去而造成企业的死亡。领导万一断层，形成真空，继续经营就是奢谈了。所以我一再灌输平民文化和只有团队、没有英雄的观念，希望宏基体质健全，益寿延年，好对国家社会有更多的贡献。”
3.审时度势的“围棋”理论
施振荣被冠以“电脑棋王”的称号，八成与他酷爱围棋以及将围棋下法用于企业管理有关。施振荣不嗜烟酒，生活习惯很好，在不太多的业余爱好中最喜欢下围棋。
施振荣认为，下围棋特别强调一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长越占主动，“气”短则感到局促不安·。推广到企业经营，意思是指一个企业要健康成长必须保持一股新鲜活力，处竞争之际方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人与物两大因素。
围棋讲究呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时度势，为以后的棋路埋下“伏笔”。
宏基“出山”时的精神正是如此，创业之初，宏基自命为“微处理机的园丁”。由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微处理机”相当陌生，施振荣发行“园丁的话”，免费赠阅，起初只印500份，一年后印到了20000份，而这一份份的微机资料就像春天里撒下的粒粒种子，在各行各业里长出了新芽。
4.“吃了上顿想下顿”的策略
这是个俗语，意思是应该为明天的生计着想。用今天的行话来讲就是企业的“后劲”问题。高科技事业是一个未知性很高的事业，有许多不可知的因素介入，并且为这行业带来各种大大小小的冲击。对这些冲击绝大部分是不能忽视的，决不能坐以待毙，只要稍有疏忽，小则带来经营上的重大损失，大则遭受被市场淘汰的命运。
就世界高科技的研究发展情况来看，在市场需求瞬息万变的情况下，各个高科技公司在任何方面的研究发展的投资，均有极高的风险性，往往一项经过大量投资所发展出来的技术，等到商品化运作完成，商品进入市场之后，市场环境却“大大变了脸色”。宏基公司成功的秘诀之一就是不断给市场带来新鲜血液，而施振荣的脑子里每天都在思考宏基明天乃至后天的“吃饭”问题。
5.“借鸡生蛋”与技术组合管理
企业的发展还要依靠外部因素，一个企业的生产、经营和管理不可能尽善尽美。因此，发挥自身优势，寻找合作伙伴至为重要。这好比接力跑一样，只有挑选出好的队员组成一个接力队，方能拥有最佳组合模式。
施振荣认为，凡事都身体力行不一定能把事情做好；让几个人一起干，充分发挥他们的特长与优势，事情就会干净利落地做成。技术生产的模式也将渐渐走向这方面，将由完全自己生产发展成向外寻找合作对象，把某一部分更适合他人发展的技术交由他人去做。自己只做规划、监管的工作，然后将各阶段的技术组合起来，就成了一项完美的商品。这些要比样样自己来做有效率得多。
对于“单独式”的经营生产与“组合模式”的经营生产这二者的优劣，施振荣认为无论就生产和经营周期，还是就产品质量而言，后者都远远超过前者。所以，施振荣认为“借鸡生蛋”与技术组合管理模式是高科技发展管理的一条正确路子。
6.推行“快餐式”的销售模式
“快餐”之所以深受人们的喜欢，关键在于它省时又经济。
施振荣是怎样找到汉堡包和个人电脑的内在联系的呢？我们还得再次回顾上世纪90年代初期宏基的经营困境，在那个特殊的背景之下，全球信息工业经营变化态势让人目眩神惑，在激烈的市场竞争中，许多电脑公司惨遭淘汰或被逼向死亡边缘，宏基的“冒进”错误也使之背负长期投资的沉重包袱。
当时宏基的生产基地设在台湾新竹科学园，生产出来的电脑从台湾用船运至美国，至少需要一个月的时间，加之台湾、美国两地库存，宏基的产品从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！这期间积压的资金和利息就够多的了，单是微处理器、硬盘等高价零部件的跌价风险就难以预测。于是施振荣果断决定：将个人电脑的组装作业移到海外市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降价的风险，并且灵活地反映各地区市场的实际需要。这就是施振荣的“快餐式”产销模式。