谁肯饿着肚子干事业
一个企业没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。这是“原始的核动力”。如果有谁把“原始的核动力”搞下降了，他的市场地位就会每况愈下。
想买好的东西，就要出得起好价钱；想聘用优秀的员工，就要支付对优秀人员具有吸引力的薪水和待遇。一些领导提倡以文化理念和价值观念来鼓舞士气，但正所谓“衣食足而知荣辱”，尤其在社会经济行为越来越商品化的趋势下，要求员工“饿着肚子干事业”是不可能的了。领导应该把员工的利益看成自己的利益。
享利福特的汽车工厂业务为什么会越来越兴旺呢？最主要的原因是：它把员工的利益看成是自己的利益，把员工的损失，看成是自己的损失。享利福特汽车工厂不是没有经历过市场风险，但它总是安然度过，巍然屹立，这是因为：它的员工们在风险袭来的时候，总能表现出坚强的同心力量，他们不能让这个跟自己息息相关的机构就此倒下。
这是一个非常简单的道理，假如福特汽车工厂平日对员工们刻薄寡恩，使自己的员工产生了离心力，当这些狂风暴浪袭来时，它根本就无法支持得住，而坍塌倒地了。
调整员工的工资，使他们能够安心地做事。因为如果员工所得工资无法维持生活，他们就会无心工作。另外，制订出奖励的办法，使员工们随时提供改进工作的意见，这样对企业是十分有益的。
有这样一个故事。瑞士有一位研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件，可以用来修正遥感卫星拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后，马上派人找到了那位研究生，以优厚的待遇作为条件，要求这个研究生去美国工作和学习。同时，瑞士的一些公司也想留住他。于是各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他高薪，这场人才争夺战打得不可开交。最后，精明而又大胆的美国公司代表说：“现在我们不加了，等其他公司加定了，我再乘以5。”
尽管高工资不是最好的方法，但是最有效的调动人才积极性的工具。
工资能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。
工资能够满足人们的基本生活的需要，钱能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在现在高度商品化的社会中，人人都为了钱而工作，我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来支付我们的日常生活开支。工资只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
让员工参与决策
波士顿大学的心理学教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，能大大调动他们的工作积极性。
韦尔奇到通用电气后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少，工人们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，通用电气实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，员工的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。从对员工意见调查的数据分析来看，让员工参与决策，以下6点是最为重要的方面。
（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以做出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会做出有效决策。
（3）参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与所期望的有所偏离。
（4）参与决策的员工将更注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本企业管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年这也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
（5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
（6）参与决策的员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展问题。就像怎样使公司或部门进一步发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有时间去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等方面的问题。发动员工参与决策，听起来简单，实际工作中，要注意以下问题。
（1）管理者要充分信任员工，亲自与他们分享信息，相互沟通。这样才会使他们有好的决策。这也是信任与不信任员工的分界线。如果你信任员工，就要与他们分享信息并允许他们做出决策。这样，就会发现他们的决策通常都相当好。万一决策不好，也可以对他们进行建议、辅导、培训，引导他们做出另一个决策。
（2）管理者要宽容大度。允许员工参与决策，就要宽容，因为他们不一定总是能做得完美无缺，这时要帮助他们，当他们有了过失，要从内心去谅解。有领导者的信任，员工在参与的过程中出现失误，也会潜心地学习和改正，不再发生类似问题。