企业家要克服的最大障碍
1.不懂财务，不看账目，害怕数字
李嘉诚先生曾说过这样一段话：“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。”
可是，很少有领导主动关心财务知识。我们总是在模糊中意识到，财务是个很简单的事情，不过就是收入进来了。这就好像你把刀已经拿在手里，但不知道手里拿的东西是什么，模糊中感觉像是个铁的东西。这样，你当然也没有欲望去学会怎么使用它，用好它。
企业家不爱看账目。看账目，他们就“一翻两瞪眼”。企业家都是非常精明的，他们在做生意的过程中，在管理过程中，心中都有一本账。但是他们不重视财务这本大账，只算自己心中的那本小账。
企业家害怕数字。因为很多时候，财务一说话，就有很多数据、很多术语让他们听不懂。企业家说的话，财务也不懂。干脆，他们不再和财务沟通：“小王，你就照我说的做吧！”不懂装懂，危害无穷。
2.喜欢事后算账而不是事前控制
如今，实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司，如果不立即改变，真怀疑它们的前途。
在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算和事中的财务控制。有时候，对于非常大的项目，企业老总在整个决策过程中，很可能合同也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？在财务上怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。
你签下的这笔合同，利润率是多少、怎样付款、怎样交割、占多少库存、占多少流动资金等等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道该怎么做。
3.企业家用形容词太多，数字太少
中国的企业家，还有一个误区，就是用了太多的语文管理，而不用数学管理。
所谓的语文管理，就是形容词，感叹词太多。比如说，我们经常是形容高层不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们团队管理很正常啊。我们在描述、说话、开会的时候，用了太多感叹词、形容词，其实，这些语言虽然适合外交辞令，但在企业的管理面前苍白无力。
而数学管理强调企业所有的情况都用数字说话。例如，“我们现在库存还有多少？”、“这次交易给客户几天延期付款？信用额的比例是多少？”、“把今年的预算额再砍掉15%！”你的每一天都是数字，你的领导才有力度。
语文管理常用词：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，效果还行，基本满意，比较稳定……
数学管理常用词：增长率，利润率，税率，资产负债率，销售额，百分比，同比，环比……
企业家活在语文管理当中，活在自我的感觉当中，那就不可能确确实实了解企业真正的利润在哪里，更谈不上创造利润。
这个问题也不难解决，把你花在市场上的心思稍微转移到你的财务上一点，只需要一点，你就会豁然开朗。
4.企业家要懂得三张表
损益表、资产负债表、现金流量表，是领导行军打仗的地图。没有地图，你就迷失了方向，不懂得这三张表，你就失去了控制力，不知己知彼，必败无疑。
资产负债表位于三表之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知。如果你的企业陷入债备危机，你的资产负债表就会鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。
损益表反映企业获得能力，企业有多少收入，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。在损益表上，你可以看出，净利润=收入一直接成本费用一所得税。抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。
现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士，你的现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。
5.领导者应抓住几个重要的数字
领导行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药，再抓住几个基本而重要的数字，你就万无一失了。
（1）现金流。现金流是企业的生命之泉，咬住现金不放松，每天紧盯着现金，是珍惜企业生命的表现。
（2）损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现如何，但这个时间的落差很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是赔钱。
（3）银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司运营已经有好几年，没有人查对过公司户头了。
（4）积压的订单。有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交期。只要看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。
（5）产品的库存。库存的多少合适有一个严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。
（6）退货记录。如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数据是关键，不能到问题不可收拾时才着手处理。
（7）员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求下属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是否用人无度。
（8）产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量却在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以增长，是因为产品调价的关系。因此，领导者还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司业务状况。
如何抑制过高的人工成本
当你发现公司的人工成本过高时怎么办？立刻降低员工的薪酬？还是裁减人员？
一家洗衣粉公司采取的就是第一种做法。近几年来，洗衣粉市场竞争空前激烈，各种品牌的洗衣粉、洗涤剂纷纷登场。公司之间展开了价格战、人才战、服务战，打得不可开交。因此，人工成本过高的压力表现得越来越突出。总经理决定普遍降薪10%，文件一公布，立刻引起了一场轩然大波。员工们纷纷表示不满，几个业务骨干辞职，士气低落，生产立刻陷入停滞状态，产量与销量明显下滑。
难道不应该对过高的人工成本加以控制吗？难道该责怪员工们贪小利而失大义？
控制人工成本，可以使公司的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更好的经济效益。
那么是员工们的过错？不，当然不是。
在目前人们的生活水平还不高的情况下，物质利益是人们首要考虑的因素。物价水平的上涨，子女教育费支出的增加，以及粮食价格的提升，都使人们迫切的需要提高薪酬。但现在薪酬未增加反而下降了10%，难怪员工们纷纷“跳槽”。
到底原因何在？造成这一后果的主要原因是总经理降薪的做法有问题。
人工成本要控制，但不应该采取直接降低薪酬的措施，而应该巧妙地处理，不致影响员工的积极性，可以采取以下方法。
1.薪酬冻结
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加奖金，我应该努力工作，争取做出更好的成绩。这样，反而激励员工为公司作出更大的贡献，增加变量，从而降低了单位产品的人工成本。
暂时的薪酬冻结使公司的实力增加，节省下来的一部分资金可用于提高产品的质量或开辟新的营销网络。其最根本的一点是稳定了员工的心情，保证了公司生产的连续性，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持。
2.延缓提薪
对于应该提薪的员工，暂时推迟1～2个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。
不妨向全体员工说明公司所面临的现状，争取造成“同仇敌忾”的气氛，团结一心，共渡难关。
3.延长工作时间
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径，那就是适当延长工作时间，增加工作量，提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
张宇是一家手表生产公司的总经理。在控制人工成本方面，他的做法很值得学习。当他发现由于薪酬等级过少，使得不少员工的薪酬水平已经升到该级的顶薪点，而且公司的人工成本已占总成本的近2/3时，他果断地采取了延长工作时间的措施，超时工作可以得到加班费。员工为了增加收入，大部分同意延长工作时间，由于生产时间延长了，产量大幅度增加，公司的利润也明显提高。
4.控制其他费用支出
除了冻结薪酬、延缓提薪、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。
具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险范围或者要求员工们自己担负一部分医药费用；调整差旅费支出，禁止乘坐一等舱位；严格控制打长途电话的次数；限制各种公费娱乐活动。
适当压缩部分福利项目的开支，可以避免强行降薪带来的不利影响，毕竟与基本薪资相比，人们对福利的享受或要求弹性稍大一些。
抑制企业的人工成本是薪酬管理的重要环节，当你成功地控制了成本的上升趋势，使企业在竞争中占据优势的时候，你的领导水平将会跃上新的台阶。
抓好成本管理的工作
成本管理是领导者在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本创造最大的利润。成本管理按其目的和方法分为成本控制和成本降低两种。
1.搞好成本控制
成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。
第一，成本控制系统的组成。一个企业的成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
（1）组织系统。组织是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可再划分为更小的目标，并指定更下一级的部门去完成。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。
管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用各级管理等级之间权力集中和分散的程度来描述。
在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层，低级管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业里，权力很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般来说，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
成本控制系统必须与企业组织机构相适应，即企业预算是由若干分级的小预算组成的。每个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此有关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告等，也都是分小单位进行的。这些小单位作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。按其所负责任和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利润为目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大的投资收益率为经营目标的一个组织单位。按企业的组织结构合理划分责任中心，是进行成本控制的必要前提。
（2）信息系统。成本控制系统的另一个组成部分是信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等几个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本和财务等预算：这种预算主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。为了进行控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这项工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。为此，需要在各明细账设置时考虑责任中心分类的需要，并与预算的口径保持一致。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟定适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，报告预算的执行情况。在预算期末要编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中没有规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理层报告，以便及时作出决策。
（3）考核制度。考核制度是控制系统发挥作用的重要因素。
考核制度的主要内容有如下五个方面。
一是规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干次级目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
二是规定责任中心目标尺度的惟一解释方法。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折让和折扣后的销售净额。作为考核标准，对它们必须事先规定正式的解释。
三是规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格，使用历史成本还是使用重置成本计量等，都应作出明确规定。
四是规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。
五是规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
（4）奖励制度。奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。管理者往往把注意力集中到与业绩评价有关的工作上面，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励人们努力工作。
奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，如提升、加薪、表扬和奖金等。惩罚也会影响工作努力程度，惩罚是一种负奖励。
规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。奖励制度是调动人们努力工作、实现企业总目标的有力手段。
第二，成本控制的基本原则。虽然各个企业的成本控制系统是不一样的，但是有效的控制系统仍有一些共同特征。它们是任何企业实施成本控制都应遵循的原则，也是有效控制的必要条件。根据成本控制的长期经验和体会，以及人们对成本形成过程的研究，许多人提出过有效控制成本的基本原则，但看法并不统一。成本控制的基本原则可以概括为以下4条。
（1）经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。
任何管理工作，和销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效益。
为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。
通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定，但不能因此否定这条原则。一般情况下，控制的收益会明显大于其成本。人们可以作出定性的判断。当然，确实有些企业为了赶时髦，不计工本，搞一些华而不实的烦琐手续，经济效益不大，甚至得不偿失。不符合经济原则的控制办法，是没有生命力的，是不可能持久的。
经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。
经济原则要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。
经济原则要求在成本控制贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中到重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。
（2）因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业。同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格，成本控制方法和奖金形式都应当有所区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理的重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有所区别。
适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。
适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有所区别。
（3）全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
成本控制对员工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯；关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。一般来说，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，不论对各级主管人员还是一般职工都是如此。但是，控制总是必需的。为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题。
一是需要有客观的、准确的和适用的控制标准。虽然管理必然有许多主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。
二是鼓励参与制订标准。当一个人真正参与了制订计划和标准时，他常会在心理上觉得介入了该项工作，并愿意承担责任。或者，至少也要让下级充分了解控制标准建立的依据和必要性。
三是让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，使他们自觉适应工作的需要。
四是建立适当的激励措施。努力工作，会取得好的业绩，并得到较多的物质或精神的奖励，从而使人更努力地工作。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩而未得到奖励，或者没有努力的人却得到了奖励，成本控制的积极性都会受到挫伤。
五是冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异时，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
（4）领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。成本控制对企业领导层的要求如下。
一是重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。
二是具有完成成本目标的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。
三是具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不宜急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
四是以身作则，严格控制自身的责任成本。
2.成本降低
成本降低，是指为不断降低成本而作出的努力。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的努力。
成本降低与成本控制有如下区别。
第一，成本控制以完成预定成本限额为目标；而成本降低以成本最小化为目标。
第二，成本控制仅限于有成本限额的项目；而成本降低不受这种限制，涉及企业的全部活动。
第三，成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额；而成本降低应包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析。
第四，成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
（1）成本降低的基本原则
第一，以顾客为中心。要以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低决不允许产品的粗制滥造。
第二，系统分析成本发生的全过程。降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送和售后服务等成本。由于高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产成本。降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润之中。
第三，主要目标是降低单位成本。由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。
第四，要靠自身的力量降低成本。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。
第五，要持续地降低成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。“持续不断”，是指成本降低没有止境，是无终点的旅行；成本降低必须尽快进行，为了领先，必须跑得快；成本降低不能停止，不进步就是退步。
（2）成本降低的主要途径
如果说成本控制主要是管理问题，那么成本降低主要是技术方面的问题。成本降低的主要途径如下。
第一，开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。
第二，采用先进的设备、工艺和材料。
第三，开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。作业成本计算，是把成本更精确地分配到成本对象（即产品、服务和顾客）的程序，其首要目的是提高赢利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。作业管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。
第四，改进员工的培训，提高技术水平，树立成本意识。