沃尔玛在初期就提出具有挑战性的目标：“1980年达成10亿销售额。”为了达到目标，沃尔玛靠“Beat Yesterday(超过昨天)”的图表，可以与一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较。这样就可以使预期的水平线越来越高，激发员工为达到目标而积极向上，持续不断地努力。
鉴别一个人或一个团队，是平凡还是一流，就看有没有一个明确的，而且是能令大家都兴奋起来的“目标”。不论是经营小店铺，还是领导大企业，优秀的领导者面对团队成员时，都要明确地提出公司及团队未来的蓝图，让大家都怀有共同的梦想和希望。
261、要善于激励部下并以他们为荣
【德鲁克如是说】
卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，并以他们为荣。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
德鲁克说，管理者要使人进步。管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大程度的发挥。
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：我找到解决办法了。老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动，——他觉得自己的努力获得了足够尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业的关注的“后起之秀”企业之一。
通用公司前CEO杰克·韦奇曾说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，以此来确定员工的底薪不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金。奖金设置大约分为3类：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。此外，他们还有设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1000美元不等。员工的贡献一旦被确认，他就可以及时拿到这笔现金奖励。
作为全球著名日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、荣誉称号，书面、口头和大会表扬等，还有如提升工资，给予住房、股票等物质激励。
此外，公司还设立了一个25％的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票；喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿的机会。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工的工作热情得到了最大程度的激励。
德鲁克认为，激励下属是管理者的必备能力和必须要做的工作。激励的本质是在告诉下属：你的付出我看到了，并深感赞赏；对于下属而言，领导的激励势必产生一种被尊重和被期待的内在认同感。
262、要敢于担当责任并善于分享成功
【德鲁克如是说】
卓有成效的领导者为部下所犯的错误主动承担责任。
——德鲁克《管理未来》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会一错再错，失去员工的信任。
戴尔公司的老板迈克·戴尔就是一位勇于承担责任、能主动承认错误的领导。从2001年开始，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔的员工都可以向他的上级、部门经理甚至是戴尔本人提出意见，指出他们的错误所在。第一次员工总评过后，戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着手下众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家作出承诺，今后，我会尽最大努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的问题是你根本不存在的吗？”他微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”他的公开表态在戴尔公司内部引起巨大的反响，员工们认为：老总这么勇于承担“莫须有”的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？因而，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。
在某公司的年会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理一上台就夸夸其谈地说起他的经营方法和管理哲学，不停向台下员工暗示自己为公司所作出的贡献，使得台下的老板及他的下属听了心里都很不舒服。与第一位经理不同，第二位经理说：“我很庆幸自己有一班如此拼搏的员工！”最后还邀请员工上台来共同接受大家的掌声。这位经理的做法令员工感到受尊重，他们自发地承诺明年一定会更加努力。
香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。他为人宽厚，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业并不简单，犯错是常有的事情。所以只要在工作上出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”
管理者能否主动勇敢承担错误的责任，关系到他的威望。主动承担错误责任的领导人，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让上司更器重，让部属更敬佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。
263、及时表扬并创造惊喜
【德鲁克如是说】
管理的目标是使每个员工的能力都得到最大程度的发挥。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，如果管理者不能发挥下属的长处，就等于已经开始容忍下属的平庸。卓有成效的管理者会对每个下属都了如指掌，不仅善于发挥他们的长处，并善于通过及时表扬使员工获得激励。
通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾是某一集团公司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是他十分头痛的事情。后来，他只是在他的办公室里装了一台特别电话，问题便得到了非常圆满的解决。
这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，这真是个天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
当下属完成工作任务时，要真心诚意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的，也是值得感谢的，能做到这些，怎么能不激发出下属的工作潜能呢？
日本桑得利公司董事长信志郎常常采用一些出人意料的激励方式让员工们感到十分愉快。
他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，常常在员工答礼完毕，正要退出的时候，他叫道：“请稍等一下，这是给你母亲的礼物。”说着，他就给员工一个红包。
待员工表示感谢，又准备退出去的时候，他又叫道：“这是给你太太的礼物。”连拿两份礼物，或者说拿到了两个意料之外的红包，员工心里肯定是很高兴的，鞠躬致谢，最后准备退出办公室的时候，接着又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”第三个意料之外的红包又递了过来。
真不嫌麻烦，四个红包合成一个不就得了吗？
可是，合在一起，员工会有意外之喜吗？
信志郎真是太狡猾了，其实他并没有多花一分钱，就买了员工的心。
给员工创造惊喜是最好的激励方式。管理者如能看到员工的付出和进步，并在第一时间将表扬的信息发出，那么下属会因受人重视而振奋，对交付的工作，亦能超额完成。如此不但能激发员工的工作效率，甚至能以此发现最优秀的人才。因此，管理者应该将激励下属当做日常中最优先处理的工作。
264、要求严格的领导往往是最懂得用人的
【德鲁克如是说】
真正要求严格的领导是懂得用人的领导。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，重视员工的长处．也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。
联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。尤其是柳传志，他在爱护这些精英人才的同时，并以严格的要求来促进他们的成长。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。在柳传志眼里，杨元庆的潜力很大，就不断地给他施加经营压力。为了完成任务，杨元庆竭尽全能。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元人民币到1．1亿元人民币，再从1．1亿元人民币到1．8亿元人民币。与此同时，杨元庆的管理才能不断得到提升。这使柳传志眉开眼笑。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志曾严格告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。
从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。要求越严格意味着期望越大。柳传志在敲打杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆掌管整个公司扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
要求严格意味着下属能够需要并以最快的速速成长。德鲁克认为，了解下属的长处是严格要求的前提。因此，管理者要知人善任，在了解员工长处的基础上，不断为下属搭建适合其发挥潜能、表现才干的舞台，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到人尽其才，赢得下属的拥戴和尊重。
265、公司需要要求严格的管理者
【德鲁克如是说】
有着严格要求的领导者的确是件好事。
——德鲁克《管理：任务、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，拥有严格管理风格的领导者是公司的福音。领导要求严格从某种意义上可以说明他是一位自律性较高的人。一般来说，只有自己做正的人才会有底气从始至终地严格要求别人。这样的管理者总是会带领企业从那些违背商业道德和社会道德的活动中退出来，使公司始终有着浩然正气。
营销女皇、格力电器总裁董明珠是个有着严格要求的人。1994年她成为公司经营部部长。在她走马上任前，迟到早退、喝茶看报、吃零食聊天，都是多年的老规矩。她一上任，就狠抓内勤，把一些老员工训得直掉眼泪。经营部女性多，她对她们的服装、头发和走路姿势都做了明确的要求，要求大家最好剪短发，留长发的上班要盘起来，更不准带着一大堆饰品来上班。不仅要求别人这么做，自己更是这些制度的完美执行者，她做得比任何人都好。在她的带领下，经营部焕发出全新的工作作风。
1994年年底，她因骨折住进了医院，同事们都一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。她是一个眼里揉不得沙子的人。一次，她听说公司账册上的应收款高达五千多万元，但是相当部分竟然没办法追回。她找到账册仔细对比一看，发现济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还奇怪地无法查出是内部谁的责任。这让董明珠心里十分窝火。
更有奇怪的事情让她寝食难安：公司花了450万在机场租了一个广告牌，结果却是广告牌背朝着人流方向，董明珠气愤地说：那只能做给神仙看！在市面上，一张广告宣传单的市场价是0.2元，可格力电器支付的价格是0.88元……对于以上这些损公肥私、不负责任的行为，她径自跑到朱江洪总经理那里，张嘴就要求把全部对外财务都归自己管。
董明珠当然知道下级向上级伸手要权这件事有悖常理，所以她说道：“大家随时可以监督，我提两个建议，第一，我只管钱的进，货的出，不管用钱，这样只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归我管，但是每天经销商的进出款必须让财务部门随时通知经营部。” 董明珠的要求十分坦荡，朱江洪总经理当场就表示同意，划出一部分的财权归董明珠管理。