世界500强百安居的总公司以完善的沟通反馈制度而曾在英国当选“最佳雇主”。总部的各个部门每个月都会召开一次“草根会议”。会议上任何员工都可以提出问题和建议，公司高层领导会分别参加各个会议，面对面地了解员工的想法，公开对话。在下一次的"草根会议"上，公司高层会向员工通报问题或建议的解决进度，继续征求员工的反馈意见。
除此之外，百安居公司还通过其他渠道让员反映问题。专门设立了一个对员工免费的24小时录音电话，叫做Easy Talk.员工可以跟总裁或总经理反映任何问题。每天都会有人去接听并整理，然后汇报给高层。并会定期给回馈。另外员工还可以写信到专门的电子邮箱或者打电话。
倾听是管理者与员工有效沟通的基础。如今，上下级之间不再是单纯的说教与服从的关系。单方面的说教不是真正意义上的沟通。现代企业的管理的更加科学化、人性化，双向沟通显得尤为重要。所以，一个善于沟通的管理者要善于倾听不同的声音，不断地吸纳各方面包括下属的合理意见和想法。
251、坚持听取不同的意见
【德鲁克如是说】
管理者要时常询问下属：你有什么不同意见？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，有效的决策并不像课本里所说的那样来自于对真相的—致看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑各方意见的一个综合性结果。
德鲁克说，美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的办法，以帮助自己能做出有效的决策。华盛顿总统最讨厌他开的会议上有冲突，或者争论不休。然而，就连他这样一向推崇团结的人在重要决策上，也会同时去征求汉密尔顿等人意见，以使自己能听到必要的不同声音。
富兰克林·D·罗斯福是美国历史最为出色的总统之一。他对听取不同意见的理解最为深刻。每当需要对重要事情作决策时，他会找来一位喜欢散步小道消息的助手，对他说：“我想请你帮我研究一个问题，但请不要声张。”(其实，罗斯福心里清楚，即使说了这句话，此消息也会立刻传遍华盛顿。)
接着，他又找来几位从—开始就对此问题持不同意见的助手，向他们布置了同样的任务，并也叫他们绝对保密。这样一来，他便可以肯定，这些消息会在极端的时间内在利益相关者当中传遍。伴随而来的会有各种各样的声音。综合了各种意见，他的决策就不会被某个人的先入为主的想法所左右。
罗斯福的这一做法曾经受到内政部长的强烈指责。在这位部长的日记里，诸如“缺乏严谨的工作作风”、“过于轻率”、“视同儿戏”等指责总统的言词到处可见。不过罗斯福心中明白，美国总统的首要使命不是行政管理，而是进行决策，正确地进行决策。而获得正确决策的最好办法就是将总统府比作是法院，通过各种意见的对立和辩解使真相凸显，使决策相关的各种情况都能摆到桌面上来。
卓有成效的管理者善于听取不同意见。为什么要听取不同的意见？德鲁克给出三条理由：不同意见能够避免决策者被某种看法所左右；不同意见可为决策提供多种选择；不同意见有助于激发想象力。
德鲁克认为，管理者应从不同意见中吸取营养，帮助自己去识别那些错误或片面看法，使自己做决策时有更加广泛的考虑和选择的空间，使正确意见得以转化为好的决策，从而使工作更加富有成效。
252、沟通是在“我们”之间进行
【德鲁克如是说】
沟通必须是在“我们”之间进行，这样才会有效果。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理者应该常说“我们”，而不是“我”。管理者应该与员工荣辱与共、同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事划清界限。优秀的管理者不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事都是自己的事。由于他的头脑中装着共同环境的概念，会自然而然地多说“我们”少说“我”。
一个新来的年轻人接到客户投诉后向总经理汇报情况。
他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起顾客投诉……”
总经理生气地打断他未说完的话，并着眉头质问道：“你刚才说什么？我的公司？”
年轻不明白，“是的，是你的分公司”。又将刚才的话重复了一遍。
总经理很恼怒地说：“你说我的分公司，那你是谁？你不是公司的一员？”
年轻人这才意识到自己的失误，马上纠正说：“对不起，我们分公司产品质量出了问题……”
“我”和“我们”从字面来看只有一字之差，但在沟通过程中所达到的效果却截然不同，这是因为主要在于倾听者的感受差异。说“我们”，倾听者心里高兴，说者在叙述中包括自己，好处也有自己的；说“我”，倾听者心里不舒服，说者的话题似乎与自己无关，显然有不重视自己之意。
有位心理学家曾经做过一项有趣的实验。他让同一个人分别扮演不同的角色与下属进行沟通，分别是专制型、放任型与民主型三种不同类型的管理者，而后调查这三类管理者与下属的沟通效果如何。
结果发现，民主型的管理者与下属的沟通最为愉快，员工也更容易接受其他上级的要求及下达的任务。原因就在于，民主型的管理者都在与员工交流过程中使用是“我们如何，我们应该……”而不是“我的意见是……你应该……”
多说我们少说我，目的就是要使所传递的信息内容能够被下属认可和接受，获得下属的信服和追随。人的心理是很奇妙的，同样的事往往会因说话者的态度不同，而给人以完全不同的感觉，因此，管理者要善用“我们”来制造与员工间的共同意识和彼此间的认同感，以此来提升成员之间的凝聚力。
253、目标管理为沟通加分
【德鲁克如是说】
目标管理是促进沟通的先决条件。下属必须进行彻底的思考，并把他希望对组织作出何种贡献以及承担何种责任全部告诉上司。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
目标和任务把管理者和员工密切地连成一个整体。管理者为了使员工能理解企业的战略和目标，并将之贯彻到自己的行动中，就必须与员工全面地沟通，必须使员工认同企业的战略、目标和决策。
即使最基层的员工，都能了解公司的战略意图，都能清晰地表达出企业对顾客利益的重视，这样的企业使员工以主人翁的精神参与到企业管理中来，自然能赢得市场，获得长远发展。可见，目标管理大大强化了组织高层和基层的沟通，从而有效地贯彻组织战略和目标。
目标管理还可以促使组织内部不同部门之间的沟通合作。传统企业的各个部门之间相互条块分割，彼此联系较少、沟通有限，这就会造成企业总目标在执行过程中形成不同的执行方案，部门与部门之间的协调不充分，从而影响企业整体绩效的实现。通过目标管理，加强跨部门沟通，从而打破部门樊篱，使企业内部能够充分协调合作。
飞利浦是欧洲最大的电器设备生产商，全世界每7台电视机中就有1台装的是飞利浦的显像管。但是在占据整个公司销售额1／3的家电部门却效益很低。2001年新上任的总裁杰拉尔德声称，在未来的3年里，飞利浦的家电部门要么就赢利，要么就关门！这个目标计划并没有人相信。