德鲁克认为，有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。
盖茨及他的微软就是特别善于利用给予员工挑战性工作从而激发员工潜能。从1981年起，微软就开始开发WINDOWS操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但是令人遗憾的是，这个项目却迟迟无法完成。就在这时，鲍尔默跳槽进入了微软，微软将在这个巨大任务给了他。
鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows3.0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。
其实，比着原定的推出时间，微软已经食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出视窗软件时，盖茨曾气愤地说，如果视窗软件不能在年底前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作在很多人看来简直是一个不可能完成的任务。结果鲍尔默也不负盖茨所望，当年11月，WINDOWS在千呼万唤之后终于登台亮相。
这就是微软的用人文化。“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%”。
给予挑战性的工作，其背后透露的是对员工的重视。在玫琳凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把人另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，就要“使他感到他重要”。玫琳凯说：“你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”
美国玫琳？凯化妆品公司是具有25年销售经历的玫琳凯女士在她退休的那年创办的。短短二十几年，这个公司由9名雇员发展到拥有雇员5 000多人，年销售额超过3万美元的大公司，并且在世界各地拥有20万人以上的经销网。很多人把玫琳凯的成功当做一个谜。事实上，玫琳？凯的成功并不是什么神秘不可解之事，而正是她的“每个人都是重要的”、“使他感到他重要”的激励艺术的感染力所致。
玫琳凯自己曾有这样的叙述：记得有一次，我和另外57个推销员为了得到一个奖赏——到总裁家作客，做了一次为期十天、极其艰难的推销旅行。我们以车为家，日夜推销，途中还有几辆车出了问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些艰难困苦。我们心中渴望得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面！在回去的路上，大家都很少说话，非常沮丧。
员工如果感到未被重视，工作积极性就会锐减。玫琳凯的经历告诉我们，每一位领导人都应该知道，每个人都是重要的，领导人的重要工作之一，就是让下属觉得自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴。而使员工感到被重视的重要方法就是给予挑战性工作，这是在表达公司对他的期望。事实上，只要你给予他期望，他就能达到你的期望。
218、建立更具生产力的工作标准为优秀护航
【德鲁克如是说】
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。任何生产过程愈能最遵守科学，它就愈能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依序地通过各个环节，整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成），这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细地限定和描述。然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
在工作标准化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经，最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。这让习惯粗放式管理的许多中国企业感到不可思议。
麦当劳的所有工作标准都写在了《麦当劳手册》里。克罗克指派麦当劳的主管透纳用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。也是员工工作时必须遵守的天条。
在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。与《麦当劳手册》同样重要的是，透纳还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。
与丰田、麦当劳相比，有些企业即使构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关建业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业工作标准的执行力度。经过分析认为，管理制度不完善是工作标准执行打折的主要原因。
要确保工作标准被严格执行，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。要使制度从墙上走下来，成为严格执行工作标准的护航者。
219、不犯错的人必然不是优秀的人
【德鲁克如是说】
越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，不犯错的人必然不是最优秀的人，犯错是优秀人才成长中的必然现象。管理者应该容忍失败。失败往往是创新的开始。企业的成功不是从天上掉下来，是从失败中来，从创新中来的。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫？罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷流传的名言是“失败是可以的”，“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人。”这些鼓励创新、允许失败的言论已经成为一种理所当然的创新理念。
美国商业机器公司的一位高级职员，由于工作的严重失误，造成公司高达1 000万美元的巨额损失。这位高级职员为此寝食不安，异常紧张。许多人建议董事长给他撤职开除的处分。
董事长将这位高级职员找到办公室来，通知他调任同等重要的新职。这位高级职员感到万分意外，问：“为什么不将我开除，至少降职？”
董事长答：“要是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”
后来，这位高级职员在以后的工作中兢兢业业以惊人的毅力和智慧，为公司做出了卓越的贡献。
有一次董事长提起这件事时说：“一时的失败是企业家精神的一种‘副产品’，如果给予信任，他的进取心和才智可以大大地被激发出来，完全可以超过未受过挫折的人。”
日本富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证给予3年工资，假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，富士公司不但给予资金支持，还给予其他资源支持。
对于优秀的人才来说，挑战和创新才是工作的常态，没有人喜欢在一个不允许失误的环境中工作。而员工能力的发挥和潜力的挖掘需要一个宽容的工作环境。只要管理者能够鼓励员工冒险，并允许失败，员工一定会用出奇的创新来回报企业。而企业的成功就是在创新成果不断叠加的基础上获得的。
3M是一个经营着6.7万多种产品的百年老字号。每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世。其产品推陈出新的能力令人称奇，它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域。巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。