59、企业要善于发动变革
【德鲁克如是说】
好的组织结构不一定就会带来好的绩效。但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。三星集团总裁李健熙曾说过一句轰动韩国的话：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变。除了老婆孩子，一切都要变！”管理者只有在组织需要的时候不失时机地推动组织变革，企业才能成功。
在李健熙的基础上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤更进一步地说：“除了孩子不能变，一切都可以变。”这句话跟他的“把企业当孩子来养”一以贯之。两国国情不同，他的解释是：“对于妻子，我们有太多复杂的感情，如果妻子变得太优秀，我们会患得患失。孩子就不同了，中国人最爱的是孩子，对孩子全身心付出，就希望他好。
“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温水‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”
梁昭贤是这样说的，更是这样做的。格兰仕一直是微波炉、空调双线推行，到2004年企业已有2万多名员工，与全球两百多家企业合作，“大企业病”征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。唯有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。
2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。这是一次彻底的变革，从此格兰仕再没有集权痕迹，实施分权制，权责到位。
与此同时，格兰仕顺应发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。
至2006年，格兰仕连续12年占有中国微波炉市场占有率第一的位置。这充分证明了格兰仕变革的成功。与任何变革一样，格兰仕的变革也遇到了一些问题。但是，若不进行变革，组织将面临比这更重大、更复杂的问题，那才是真正可怕的。
变革必然会带来阵痛，甚至会带来短期的不适应，但是，为了更好地生存，变革是一个势在必行的选择。暂时的疼痛之后，企业将获得豁然开朗的舒畅与源源不断的智慧。如果管理者在需要变革的时候手软，企业不仅难以克服组织带来的障碍，还会陷入旧体制产生的混乱沼泽之中。
60、组织结构应需而变
【德鲁克如是说】
在组织建立的过程中，最大的错误就是使用一套“万能”的通用模型。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
组织结构设计都应在个性需要的基础上进行。组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。
根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变是其成功的最重要的法宝。我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对我们民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。
1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒。因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果到1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。
十年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走上成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港败走及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极其宝贵的经验。
在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字开遍了中国神州大地，店面数量多达2000家。
肯德基高层知道要想在中国获得巨大成功，就需要在中国本土落地生根。落地生根的唯一方法就是入乡随俗。为了把肯德基食品完美无瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入调研策划的基础上，为传统饮食文化深厚的中国顾客发明了中国式食品，他们不仅推出有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出最具中国早餐传统的中国式油条。
产品创新使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。建立有应需而变的组织结构带来的好处是，一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非是公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而设计的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能游刃有余。
61、组织结构要随战略适时调整
【德鲁克如是说】
不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整企业的组织结构来给予配合。
——德鲁克德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克说，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。
2009年3月30日消息，神州数码近日宣布组织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户提供服务器、存储等增值分销业务中，并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。定位为国内企业级客户提供业界先进的产品解决方案与增值服务。
原本主要针对行业的IT服务业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战略本部，其中软件战略本部主要提供软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，提供端到端的IT基础设施服务。
神州数码称，此次调整是依照客户需求划分业务结构。在未来市场中，将关注八类业务模式，包括零售、分销、硬件安装、硬件基础设施服务及维保、应用集成、应用开发、IT规划和流程外包等，并依此构建业务组织结构，形成六大战略本部（简称SBU），满足客户的全方位需求。
神州数码此次组织结构调整是对公司“以客户为中心、以服务为导向”战略转型的一个重要组成部分。此前，神州数码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。
自2000年从联想控股集团分拆出来以后，神州数码重组整合的动作就一直没有间断。2006年，为配合公司的新战略，郭为对神州数码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型。之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
根据战略进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对的差距。相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
62、哪种组织结构更好
【德鲁克如是说】
只要能够帮助员工提高绩效，促使员工对企业增加贡献，任何组织结构都是最好的。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是最好的组织结构。组织的宗旨是解放和激励人员的能力，而不是对称或和谐。也就是说，组织结构要能为企业建起起高效的组织运行机制。
企业的管理者为了提高公司业绩和执行力，已经越来越重视人才的使用。但大量事实证明，单纯关注个体员工使用的管理者并不能保证一个组织高效运行。组织结构的最大意义是保证人尽其才。
沃尔玛的群体运行机制就很具有效率，一直为业内效仿就。在20世纪90年代初，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从周一到周三，每天都要派出大约30名主管去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集出很多商品的价格，并作对比。在调查商品价格的同时，这些负责调查的主管们还会观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何等等。
这个机制的高效率秘诀在于管理者和现场执行之间没有隔层。没有隔层的最大意义在于时间和质量，没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。星期四的早上，沃尔顿召开了一次4个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的主管、物流经理，还有广告部负责人。通过考察结果，他们很快就会作出类似某地区需要10万件羊毛衫上架这样的决定。
观察家表示，沃尔玛这套机制运行的关键在于，创始人山姆找到了最适合从事调查工作的人，这个机制保证了调查人员的效率，保证了因为调查结果而决策的效率。通过这样的机制，能够使调查的主管积极工作，使商店的执行人员迅速根据决定进行调整，使物流和广告投放人员在团队运行下高效工作。在这里，人们协同一致地工作。同时，还增强了责任感。如果在有人在工作中没有尽力，自然就不能为星期四的会议做好准备，在会上马上就能被山姆看出来。
山姆使每个人都发挥出最大的作用，这是沃尔玛群体运行机制成功的根本原因。管理的根本目的就在于实现预定的管理目标，把事情办好。管理者要想获得卓有成效的管理，就要讲究用人方法，不能把个人好恶带到工作中，否则只会导致人浮于事，影响管理目标的实现。而最好的用人方法就是建立有一套促使和保证人尽其才的管理机制，使每个人在透明的规则环境中发挥出最大的能量。
63、组织结构必须为促进沟通助力
【德鲁克如是说】
组织结构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克说，能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的组织结构就是好的组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。组织结构只是手段，而促进员工获得成就才是最终目的。因此，组织结构必须为促进沟通助力，而绝不能成为组织内部上下沟通的桎梏。
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话。通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。