49、成果和成本存在反比关系
【德鲁克如是说】
10%的有效行为生产出90%的成果，而其余90%的无效行为制造了90%的成本。也就是说，成果和成本之间存在着反比关系。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，为了取得成果，必须根据机会而非问题配置资源。尽管管理者不可能对所有的问题都掉以轻心，但它们总是能够被减少到最低限度。与问题相比，“机会最大化”却意味着资源的高效使用。与之相关的问题并非是如何将事情办好，而是找到正确的事情去做，并将资源和努力集中于此。
京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。于是，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。
变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。京都制陶共有员工1.3万人，分成1000个变形虫小组，每人都从属于自己的“变形虫”小组。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。通过这种“变形虫”管理公司，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营过程中要根据市场需求，以企业效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的核心竞争力。
50、聚焦发展与不做任何的浪费
【德鲁克如是说】
成本不是孤立存在的，它始终是为了取得某种成果而产生的。所以，重要的不是绝对的成本控制，而是资源和成果的比率。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，完全将资源集中于成果是最好的、最有效的成本控制。营销学上的聚焦战略恰好充分体现了德鲁克这一思想。聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。
在英国《星期日泰晤士报》公布的“2002年富豪排行榜”上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座。当年出炉的全美“财富500强”排名中，沃尔玛成为全美（同时也是全球）最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？答案就是“聚焦战略”和“不作任何的浪费”。
沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。
他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。
与聚焦战略相比，沃尔玛在“不作任何的浪费”上近乎苛刻。沃尔玛从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方。
德鲁克说，为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，都不是成本，而是浪费。沃尔玛的苛刻不是针对成本的苛刻，而是绝对要杜绝浪费。将资源集中于成果，是最有效的控制，也是许多成功企业获得非凡成就的法宝。
51、不要把收入浪费在毫无成效的成本上
【德鲁克如是说】
收入当然可以成为支付成本的资金，但除非管理者源源不断地进行创收，否则成本机会在不知不觉间用在毫无成效的事情上。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，效率的真正涵义是将正在做的事情做得更好一些。这意味着管理者要集中注意于成果。这种管理思想提出的首要问题是：“怎样做才能产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题：“资源应该怎样进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是按照普通效率而产生的一般经济效果？”
美国西南航空公司是一家令人称道的航空公司，在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲踞群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
美国西南航空公司有一句名言，那就是飞机只有在天上才能赚钱。为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，美国西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间飞行。
在美国西南航空公司的飞机上，从来都没有头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，在他们的意识中，飞机就是公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这使得西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。这样，美国西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，美国西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳状态。这一点也让很多大型的航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。
西南航空公司在汽油上的花销比同行要低10％左右。西南航空公司的每一位驾驶员都知道在机场内如何走近路，他们十分清楚走哪一条滑行跑道最节省时间，正因为每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。
西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。美国西南航空公司的市值一度高达157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。也因此，西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
提高效率，就意味着在降低成本，就能够为企业创造更大的价值。德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。
52、不被市场接受的技术就是在浪费
【德鲁克如是说】
设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，管理者首先知道“创新”的意义是什么。他们应该明白，创新不是科学或技术，而是价值。创新不是发生于组织之内的某种事，而是以组织以外的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个企业的创新始终必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。
在井深大和盛田昭夫刚开始创建索尼的时候，他们的产品基本上属于劣等品行列，整体处于伪造、仿造和欺骗客户的水平。两位创始人决定要走高科技路线的时候，改变这种局面。他们对自己的产品有着极高的追求，遵循“创意第一”的理念，要求公司3—6个月就必须推出能够震惊世界的新产品。
在这一理念的影响下，整个索尼公司从上到下都充满了创造力。凭着“不拘泥于现有技术，独立研究，开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”的热情，索尼创造了无数个第一：第一台晶体管电视、第一个随身听、第一部光盘随身听……他们将自己最先进的新产品在竞争爆发前就放入了市场，这使得索尼获得了巨大的成功，收获了丰厚的利润。
然而，成功的前提是产品迅速进入市场之后必须要获得消费者的认可，否则很可能给公司带来全盘皆输的惨烈打击。后来，因为前期令人激动万分的成功，索尼开始渐渐地漠视了国际市场的动向，脱离消费者需求，仅仅将大量的资金和精力全身体心地投入到产品的研发上。
2001年，索尼与爱立信两家公司合并成立了一家手机公司。刚好在2001年的时候，手机市场已经开始饱和，全球手机的销售量第一次开始出现了下跌。但是索尼却高估了其产品在市场上的受欢迎程度，不但没有对新品牌进行投资，反而变本加厉地注重于产品功能的开发。这直接导致了索尼的市场占有率大大的低于合并之前的水平。
以前人们认为企业发展的根本是核心技术，认为有了核心技术就成功了。但是在实际的操作中却是市场比技术更重要。科技离开了市场，做出来的成果就是一个没有用的东西。所以我们的企业在进行技术创新之前，不能光顾埋头进行产品研发，而忽视了研发的整个过程中都要随时对它的市场效应进行全面的评估和分析。
施乐公司老板就可以十分骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”因为他们开发的每一种产品都以用户需求为基点，其程序包括产品定位、评估、设计、销售四个方面，近三百个环节，通过反馈信息以及对大量数据的不断分析，使产品一经面市就能抓住用户。这种紧贴消费者的研发理念使得施乐公司百余年来一直是世界文件处理的领头羊，一直被商界同行所借鉴。
53、四个五千万和不赔钱计划
【德鲁克如是说】
控制成本要针对大项目，削减五万同削减五百万的成本是一样的，都需要耗费管理者10%的精力。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业管理者应该明白企业及其经济过程中的成本中心在什么地方？哪些环节是真正值得付出工作去控制成本的？换言之，哪些地方成本上的相对微小的改变，就可能对企业的总成本产生明显的效果？哪些区域即使作出实质性的改善，对企业的总成本也没有真正大的意义？
艾柯卡是美国最受尊敬的企业家之一。38岁成为福特公司副总裁兼总经理，46岁升为公司总裁；他创下了空前的汽车销售纪录，福特公司获得了数十亿美元的利润，从而成为汽车界的风云人物；54 岁被亨利·福特二世解雇，同年以总裁身份加入濒临破产的克莱斯勒公司，六年后，创下了24亿美元的盈利纪录，比克莱斯勒此前60年利润总和还要多。艾柯卡是美国家喻户晓的大人物。
艾柯卡在克莱斯勒公司的成功秘诀就是做好成本控制。当艾柯卡遭到福特公司解雇赌气来到克莱斯勒汽车公司担任总经理时，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想象的要困难得多。当时克莱斯勒汽车公司负债累累，濒临破产。他开始反复思考，他该做什么来挽救公司，他需要采取什么手段渡过危机。
他召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赔钱”计划。“四个5000万”就是艾柯卡要求在设计、生产、销售等四个方面各减少费用5000万元。4个5000就是2个亿。艾柯卡希望在产值不变的情况下，通过企业运作费用的降低，来实现2个亿的净利润。
以转产管理一事为例，以前转产周期需要两周的时间，转产期间，造成工人和设备的闲置，浪费很多资金。艾柯卡通过周密的设计和电脑管理，使转产周期由两星期变为一星期。3年后一个周末的时间，就可以完成转产的准备工作。这种速度在汽车史上都是没有先例的。仅此一项，就为公司每年节约了几百万元的成本支出。
3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。
福特公司是一个大企业，一个大系统，分工合作既宏大又精细。一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。在众多的项目和门类中，总会优劣共有，长短不一。这在整体上就影响了企业的实力和竞争。
艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢？还是他造的部件成本比外购还贵？所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
这就是艾柯卡的“不赔钱计划”，在执行这个计划过程中，艾柯卡砍掉了近20个赔钱部门。他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。企业变得精悍，富有竞争力。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。