销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新的起因就在于渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展。在构成市场的主要因素中，消费者需求和消费观念、企业经营理念、产品技术发展，还有大市场之间的不断融合等，它们的发展和进步相对于现有渠道的发展变化得要快一些，从某个角度，如政策面、地域因素来看，渠道的发展过慢，有时会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念。有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念、内部组织结构、人员思想、对外销售政策、销售方式、产品的经销平台、经销商合作基础等方面进行改革，从而带动整个渠道的提升，同时也稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。
渠道创新的障碍
技术发展正不断加速渠道的演进，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统营销商与最终客户直接打交道，在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括可靠、高效的隔夜快递和即时跟踪营销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为营销渠道网络的再造创造了条件。
与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的营销渠道，比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等，这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增，为企业削减成本，迅速占领特定的细分市场创造了机会。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
1.渠道机遇很难发现
造成渠道机遇辨别困难的原因很多，主要有以下几个：
（1）消费者的购物习惯并非一夜之间所能改变的，而是潜移默化地发生着变化。例如，人们用了很长时间才接受了信用卡和银行提款机（也还不彻底），而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不普遍。又如，仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统营销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。
（2）中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使企业过度仰仗营销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于营销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致营销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从营销商那里采购，而倾向于直接与企业打交道。
（3）渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管并没有真正做到），忽视保持与消费者合理接触的重要性；不能及时、全面和准确了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。
对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助其达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
2.渠道决策受感情因素左右
由于受传统营销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道，甩掉业绩不好的营销商。许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的营销商形成了千丝万缕的关系，为营销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（营销商欠款）或合同（经销合同）所累，被营销商所控制。
优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法以改变渠道。企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。那些和企业一起起家的经销商能够经销好这些新产品吗？
特别是那些推出新产品科技含量高、品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。
产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这种变化的情形。如果不能及时改造他们，却将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
渠道创新的基本表现
对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前渠道模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面。
1.直面终端
以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家渠道模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔集团是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就连还暂时实行传统渠道模式的品牌，有些（如容声等）也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。
2.厂商合作
表现形式上并未改变传统的渠道结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司就是一个例子。
3.多路并用
多路并用即多渠道安排，可分为两种表现。
（1）采用多种渠道模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的渠道形式出现，为了更大量、更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一渠道模式。海尔集团已率先在家电领域采用网络营销方式，进行企业对个人的销售活动，同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液集团除了沿用原有渠道销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。
（2）利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的。
4.渠道整合
目前，在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制定的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售渠道组成体系。比如，健力宝集团现在就存在罐橙（易拉罐橙味健力宝）、罐柠（易拉罐柠檬味健力宝）、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘渠道潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临渠道整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约。
渠道创新的发展趋向
在一线做市场的人已经很清醒地看到，传统的销售渠道正发生着不可逆转的变化。其特点可归纳为以下几条。
1.渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎遗患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，变成说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家—经销商—零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
2.渠道运作：由总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意买。不同时期，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端就表现得越来越明显了。