成功团队更需要的是自治与挑战，而非销售经理的指令与口号。销售经理一方而要使团队能紧密团结，避免具有伤害性的内部竞争；另一方面要使团队成员担负更多的责任。如何控制与自治间的分寸，只有靠不断地进行调节。
3.鼓励团队成员轮换角色
这样可以使每个人都保持工作活力和兴趣，还可以为团队提供应付意外的后备力量。这还会产生一些新的力量和才能，而这些力量和才能在此之前团队及其成员可能都没有意识到。
4.监控工作进展，定期召开会议
要求团队成员就如何处理问题做正式的口头或书面报告。在进行监控反馈的过程中，既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟经过磨合已经形成了有效的协作精神，所以，团队的整体贡献是至关重要的，当然也要承认个人的努力。
5.培养成员领导能力
这要求销售经理能够进行更多授权，而成员也希望自己被作为未来的领导者来培养。不妨让成员轮流主持团队会议或者让他们自主负责一些项目，鼓励团队向自我管理的方向发展。
§§§第六节销售竞赛激励
销售竞赛是企业激励销售人员的常用工具，它可采取多种形式，充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。
1.竞赛目标的设定
竞赛费用是企业常用的经费开支，西方企业调查表明，平均销售竞赛的费用约占销售额的2.67％～3.25％。销售经理做销售财务计划时可以按销售额的3％左右来提取竞赛奖励费用。
企业划拨了竞赛奖励费用，就应设定相应的竞赛目标。根据大多数企业销售竞赛的实际经验，下面提供一些可行的竞赛目标及奖励方式。
（1）提高销售业绩奖。达到目标或超过上次销售业绩、销售业绩名列前五名或团体销售名列前茅者都可以利用一定的积分或积点获得奖励。
（2）特殊产品销售奖。对特殊产品，如新产品、库存滞销品的销售业绩较好者给予积分或增加点数予以奖励。
（3）开发新客户奖。对开发新客户的数量及业绩量给予积分奖励。
（4）新人奖。对新吸引来的销售人员中的业绩高者予以奖励。
（5）培训奖。培训新人绩效最高者获得此项奖励。
（6）账目完好奖。对坏账率最低者、即期结账比例最高者或总额最高者给予奖励。
（7）淡季特别奖。在淡季、节假日可以举行定期定时竞赛，对优胜者给予奖励。
（8）市场情报奖。对协助企业收集市场情报最多、最准、最快者给予奖励。
（9）降低退货奖。对退货量最低者或退货占销售总额比例最低者给予奖励。
（10）最佳服务奖。根据客户反应和企业考察记录，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。
以上列举了几种常用的销售竞赛目标及奖励方式。事实上，竞赛目标多种多样，销售经理应根据实际情况，运筹帷幄，巧妙运用，以达到预期的目的。按行业和产品的不同，竞赛体系可以是网络式的或多层次的。例如，家用电器产品是通过销售人员拜访零售商店（或专卖店）销售的，所以就可用两层式的竞赛，即同时激励销售人员和零售商店；汽车零部件则可设立包括制造商的销售人员、经销店及汽车修理厂在内的三层次竞赛。无论选用何种方式，目的是要把整个销售体系各有关人员同时纳入竞赛的激励对象。如果只以销售人员为竞赛对象，经销商或修理厂并不会积极参与产品的销售，就会造成负面效果或形成竞赛活动的障碍。所以，最好是让大家都来参与，调动大家的积极性。
2.销售竞赛的实施
销售竞赛的实施涉及竞赛主题、参赛对象、入围标准、奖励标准、竞赛办法、评审过程及奖品选择等内容。
（1）竞赛主题。任何竞赛都必须设想出一个主题，如新星奖、突破奖，或是南北对抗赛、周末大突击等。
（2）参赛对象。规定参赛资格，是只限外勤销售人员参加还是内外勤均可？还是经销商、销售网络人员都参加？
（3）入围标准。是按个人销售业绩累计？还是按个人业绩增长率？还是按团体业绩总额？是否考虑特殊情况或问题？
（4）奖励标准。获奖的标准是只取前几名还是凡达到标准者都给奖励？
（5）竞赛办法。制定详尽的竞赛规则，并附加解释及说明。
（6）评审过程。对竞赛的全过程进行追踪记录，评审工作要及时、合理、公平，防止执行漏洞和虚假现象的出现。
（7）奖品选择。奖品必须能有效地吸引参赛人员，可以是奖金、奖杯、奖章，还可以是抽奖券、购物券、汽车、电视机、录像机、手表、皮包、化妆品等。
3.销售竞赛活动的管理
（1）专项管理。竞赛活动是企业的一项重要活动，在销售经理的指导下，自始至终要有专人负责管理，一旦出了问题能够及时发现和解决。
（2）预算管理。竞赛是花钱的大事，绝不是把奖品宣布、办法公开就算了事，首先要进行成本效益分析。现举例说明竞赛预算的一般方法。
假定竞赛的目标是希望在竞赛期间能比平时增加15％的销售额，若平常每月是200万元的业绩，则目标就是达到约230万元的销售业绩。若企业销售利润率为20％，则竞赛所能达到的利润应为46万元。假设盈利的20％用来举办竞赛，则需花费9.2万元的竞赛费用。设定获奖最低标准后，估计会有多少人入围得奖，假定有20人入围，则平均每人可得奖金4600元。组织竞赛的活动经费估计约为1万元，则每位获奖者平均可获奖金的实际金额为4100元。
当然，以上只是拟定竞赛费用方法的一种，销售经理还可采用其他认为合适的方法。
（3）时间管理。竞赛要注意时间的掌握及时期长短的安排。在时机或时间上，最好要和年度销售计划以及特殊季节、节假日等因素相互配合。一般小型竞赛以2～6周为宜，大型竞赛约为1～3个月。时间太长，会使大家不愿太早冲刺或中途失去兴趣及热忱。
（4）组织管理。竞赛期间，为了引起大家的注意，应不断地宣传，创造竞赛气氛。销售经理应亲自到各销售单位宣布竞赛办法及奖励细则，以鼓励士气。在竞赛中应随时记录并公布竞赛的结果，如每日快讯、每周报道、倒计时、冲刺日报等。所有环节如存货的准备、后勤作业、送货及其他相关作业的配合都要谨慎安排，以免出现疏漏，影响竞赛效果。
（5）活动评估。许多销售经理在竞赛后仅把结果公布，成绩优良则风风光光颁奖表扬，成绩不佳则草草收场结束。竞赛结束应及时进行全面的评估与分析，检验目标是否达到，总结竞赛活动的经验和教训。发现有作弊行为，如开假订单、报假账、联合报账等，要严肃处理，树立诚信之风，提倡公平竞争。
4.竞赛激励应注意的问题
销售竞争能激发销售人员求胜的意志，提高销售人员的士气。销售竞赛的目的是鼓励销售人员作出比平时更多的努力，创造出比平时更高的业绩。竞赛要能激发销售人员的销售热忱，鼓励销售人员发扬不服输的拼劲，营造出积极争胜的活动氛围。
为顺利达成竞赛目标，在销售竞赛的实际操作中要注意以下问题：
（1）奖励设置面要宽，奖励面太窄，会使业绩中下水平的销售人员失去信心。
（2）销售竞赛要和年度销售计划相配合，有利于企业整体销售目标顺利地完成。
（3）要建立具体的奖励标准，严格按实际成果实施奖励，杜绝奖励不公正现象。
（4）竞赛的内容、规则、实施办法力求通俗易懂、简单明了。
（5）竞赛的目标不宜过高，应使大多数人通过努力都能达到。
（6）专人负责竞赛活动的宣传，并将竞赛情况适时公布。
（7）安排竞赛会议，并以快讯、海报等形式进行追踪报道，渲染竞赛的激烈气氛。
（8）精心选择奖品，奖品最好是大家都希望得到，但自己又舍不得花钱买的东西。
（9）奖励的内容有时应把家属考虑进去，如奖励全家旅行。
（10）竞赛完毕，马上组织评选，公布结果，并颁发奖品，召开总结会。
§§§第七节做销售团队的激励专家
在激励销售人员士气的过程中，销售经理的作用是很重要的。要激励部属，销售经理要有旺盛的精力及坚定的决心。以下是激励工作对销售经理的要求。
1.贴心的主管，做销售员的知心朋友
（1）对每个销售人员详细了解，鼓励他们发挥自己的特长，以利于整个集体的发展和成长。
（2）注重销售人员最关心的事务，不要弄错了主题，从而不能抓住他们的心。
（3）注意销售人员未表现出来的欲求。销售人员有的希望升迁，有的寻求能力的认可，有的希望更多的培训发展，销售经理要考虑如何去满足下属的这些欲求。
（4）利用多种技巧去发掘部属的兴趣所在，并思考如何把他们的兴趣转移到工作上。时刻注意是否有人具有特殊才能可善加运用，是否有特殊的创意有助于团体目标的实现。
（5）多听部属的意见。要经常反省自己：部属说话时自己是否真正用心倾听？自己是否作结论太快？
（6）与部属交谈时，避免中断和打扰。不要心神不定，要全身心地倾听，这样才能通盘了解，避免以偏概全。
（7）在与部属交谈时，观察他们的手势、眼光及其他隐藏性的信号，以了解他们真实的未表达出来的意图。
（8）要能接受别人的看法见解，给人以改变看法或提出新见解的余地。
2.多面手主管，充当起多种角色
（1）销售经理是良师兼教练。要能增强部属的知识与信心，改变部属的态度，提高其销售技巧，给予各方面的指导，使其更有效地进行工作，达到目标。
（2）销售经理是评审官。要能把部属表现的绩效加以评估，并给予适当的反馈，这样才能给人指明方向。
（3）销售经理是团队的指挥官。指挥部属熟悉及使用每一种销售工具和技巧，使每个人充分发挥自己的才能，同心协力，步调一致，使全体人员都有突出的销售业绩。
（4）销售经理是鼓舞者。要把部属的希望与梦想从内心激发出来，并用文字或图案表现出来，使每个人对自己及整体的目标永怀希望。
3.高品质的主管，灵活运用各项管理技能
（1）销售经理应具备洞悉部属内心世界的能力。认真思考怎样才能促使部属主动地把时间精力放在工作上，及时掌握部属的动向，为进一步采取措施做好准备。
（2）销售经理应能以明确的方向指引部属。领导一个团队最重要的职责就是要制定一个合理可行的目标，使部属有明确的方向。要让部属了解全盘的计划及目标，并知道每个人的分量及应承担的角色，更重要的是要使每个人都有达成目标的决心，有完成所定目标的承诺。
（3）销售经理应具有督导激励的能力。目标一经制定，要能督导部属全力以赴，使之达成。经常利用公开的机会对部属的小成就加以认定，鼓励部属更上一层楼。
（4）销售经理应具有评估追踪的能力。目标经过共同讨论拟定后，销售经理要能在共同合作的气氛下解说明白。部属达成目标时，立即加以奖励和表扬；若有偏差，则应立即指出，并加以修正。
4.开明的主管，以豁达的胸怀容人
销售行业是人员流动率比较高的行业，其人员流动率一般比其他性质的工作都要高一些。从时间上说，每年新年前后的一段时间内，人员流动的数量要比平时多。从销售人员的离职原因看，有预期收入的不足、管理上的问题、销售人员的心态及其他环境或个人因素等。
在部属要求离职时，销售经理要认真分析其真正的原因。如能解决其问题，就加以挽留：如果部属执意要走，也不要找借口卡住不放，工作任务、账目交代清楚后，好聚好散，人虽然走了，但还是好朋友。常见在人员离职时企业和员工先弄得反目相向，继之不欢而散，甚至作出诬蔑对方的言辞或行动，造成两败俱伤，这是十分不好的结局。
销售人员对收入的不满意常常是他们离职的主要原因。至于能力的高低，通常不是流动的主要因素。如果真是能力不足或个性不适合，就不应留在销售岗位上，而应另择别的职业。
有些销售人员因心态不平衡，或由于长期工作压力所造成的疲倦等因素导致做法上的僵化，销售经理应设法和这些有异动心的人好好谈谈，加以解说开导。可以请他们休息一段时间，待心情平静或问题解决以后再进行工作。
确实有些人在一个岗位工作时间长了以后会有异动之心，此时如有其他同行或性质接近的企业以高职或高薪挖墙脚，常常导致人事变迁。这个问题的对策是请他三思而行：一定要离开现有的工作及职位吗？有无其他可行的做法？新的工作及环境是否适合于他的发展？当然，最后决定离职与否完全是当事人自己的权利。
如出于企业制度或管理上的问题，或与其他人员的误会、纠葛、恩怨等原因，销售经理要向欲离职人员抱有求教的态度，请他说出自己的缺点和失误，以发掘问题，采取对策。销售经理如果都有这样的认识及做法，就可减少不必要的困扰和伤害。比较前瞻性的做法，就是把离职的人当做良师益友，保存对方的资料，在特殊日子或一段时间后，不断保持联系，表示关怀和致意，对过去共处的日子表示怀念及珍惜。这样，对方会有再次共同合作或替你效力的可能。人员流失对销售经理来说是一种危机，也是一种挑战，但只要有正确的态度，以有备无患的心理、坦诚又开明的作风及接纳和学习的心境来处理人员的异动，贝危机可以转化为良机，人员的流失会转化为人员的增长，销售队伍会不断壮大。销售经理要具备各种能力，充当不同的角色，目的是激励全体部属。一个有效激励的团体，应该有良好的合作精神，这样才能成为一个常胜的团队。