§§§第一节销售组织的设计概述
对销售组织设计产生影响的因素众多，不同的因素会产生不同的结果。所以，在企业进行销售组织设计时，要对各因素综合考虑，做好整体设计工作。
销售组织设计的重要性
在日益激烈的竞争环境中，企业必须意识到建立完善的销售组织、保持通畅高效的销售渠道，才能有力地配合整个营销活动，竞争中取得胜利。
企业销售组织设计目标通常从三个方面考虑：对市场需求作出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者利益。
销售组织的设计合理与否对企业实现组织目标有重要影响。
1.对企业满足顾客需求的能力有重要的影响
销售组织首先应该是一个市场管理组织。只有通过这个市场管理组织的良好运用，企业的销售目标才有可能完成。很多企业想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立销售组织的最大误区，最终影响了企业为顾客服务能力的提高。
2.影响到企业的运营成本
任何一个企业的组织结构对其运营成本都具有很重要的影响，对于销售部门也不例外。如果销售部门的组织结构设计不合理，机构臃肿，人员冗余，不仅会影响到整个部门的运行效率和最终的效果，而且企业还必须支付必要的管理费用和人员的费用，这对企业来讲无疑是增加了不必要的成本负担。因此，销售部门组织结构的设计是否合理，对企业的运营成本和利润率都会造成很大的影响。
3.影响部门内部人与人之间的关系
在有的销售组织中，一些人为了维护自己的地位、获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，试图得到领导的偏爱，而受到不公正待遇的员工心存抱怨或消极应付。组织的激励机制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观公正，也会影响到员工的积极性，造成员工关系紧张。这样，整个销售组织的资源和力量就不会朝向同一个目标。沟通难度加大容易导致大家对一件事情互相踢皮球，领导决策需要认真平衡各方利益，否则工作效率必然受到影响。
影响销售组织设计的因素
1.市场类型对组织设计的影响
根据购买者及其购买目的的不同，营销学将市场分为两大类：消费者市场和组织市场。消费者市场是为了消费而购买的个人和家庭组成的市场，购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。组织市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的各种组织机构、制造商、中间商、政府等组成的市场，购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。
企业的销售组织可能面对不同的市场，而这意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员需要扮演不同的角色。销售经理必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售组织应发挥的作用，合理地设计销售组织。
2.销售类型对组织设计的影响
对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型：
（1）开发性销售。开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收顾客订单，也创造顾客订单。他们所面临工作的难度是最大的，他们必须向新顾客说明和展示企业的产品和服务，说服老顾客购买更多的企业产品，或者激励老顾客购买新产品。这项工作非常具有挑战性，为了从竞争对手那里争取到更多的顾客，他们必须为顾客所面临的问题提供更好的解决方案，这无疑需要销售人员具有高超的解决问题的技巧及较强的创新精神。
（2）支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。在大多数情况下，支持性销售人员是销售队伍中不可或缺的组成部分，虽然他们并不负责具体的销售。所有支持性销售人员工作的核心都是提供技术帮助和信息服务，并解决顾客所面临的问题，从而满足顾客需要，达到争取新顾客和维系老顾客的目的。
（3）维护性销售。维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。例如，可口可乐公司销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。至于销售及销售后所出现的问题，他们是不负责的，全部交给组织中更高一级的全国性客户管理人员来处理，地方性销售代表的工作就是保证货架面积和促销工作到位。
开发性销售人员、支持性销售人员和维护性销售人员都是企业销售组织的重要成员。在建立销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。
3.销售方式对组织设计的影响
从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售和联营销售等。
（1）直销。直销是指企业自己直接把产品销售给最终的目标市场，而无须通过中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜。直销有利于减少销售环节、降低销售价格，并能及时地反馈市场信息，但也分散了企业的精力、增加了企业的投入，不利于社会专业化分工的发展。直销往往被一些专业性很强的企业或对销售策略有特殊要求的企业采用，如一些开展名牌战略的高档服装企业、要求现场咨询的化妆品企业、彩卷及专业冲扩企业等，往往在严格的销售培训后，通过有专业服务的直销网络来确保销售服务的质量与效果。
（2）代销。代销指企业将产品委托给中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。我国正处于市场经济初级阶段，面对买方市场的我国零售企业很多实行代销制。卖不出去的商品原封退还，这是一种利用买方市场向企业转嫁商业经营风险的错误策略，不但使企业有苦难诉，资金被严重挤占，而且也会导致商业企业放松经营管理，并最终丧失市场竞争力。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经双方协商而采用代销方式的。代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。
（3）经销。经销是一种通过中间商向企业买断产品所有权而开展商业经营的销售方式。在市场经济成熟的国家，中间商向企业买断产品经销是较为通行的做法。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立的一种风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场，慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强市场竞争力。
（4）经纪销售。经纪销售是指供货商与销售商利用经纪人或经纪商沟通信息，达成交易的销售方式。经纪商不直接管理商品，对商品没有所有权，更不承担风险，只是通过为购销双方牵线搭桥、协助他们进行谈判，向雇用他们的一方收取佣金。
（5）联营销售。联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售利益。联营各方共同拥有商品的所有权。
联想集团是我国PC行业的领导企业，戴尔公司是世界PC行业的领导企业。通过比较不难发现，两家公司的销售方式有明显不同。
联想集团的销售渠道经过多年的努力经营，才达到目前的规模和质量。十几年来，联想集团不断进行销售方式的改进。在1994年以前，联想集团的销售渠道只是简单地铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于低功能的初级状态。1994~1998年，联想集团放弃直销，专注于分销，并致力于渠道扁平化，密切关注与经销商之间的业务关系，形成“利益共同体”。1998~2001年，联想集团实现了“渠道信息化”，开始广泛地为各级经销商提供技术、培训和市场推广等方面的支持，提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。2002年以来，联想集团的销售渠道向一体化方向发展，走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想集团开始把戴尔公司当做最具威胁力的竞争对手，故联想集团的渠道改进措施更有针对性。
世界上最著名的直销模式之一是戴尔公司的直销体系，也正是这种销售模式给戴尔公司创造了巨大的财富。2003年，戴尔公司在台式机市场上占有15.8％的市场份额，排名世界第一。戴尔公司的成功得益于直销模式，其直销模式的精华在于“按需定制”。在明确客户需求后迅速作出回应，并向客户直接发货。戴尔公司成本上的竞争力来自三个方面：第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔公司全球化的供应链管理；第三，戴尔公司的精细化管理，使得其库存量保持在4天以内。戴尔公司在价格上非常有竞争力，虽然价格这个武器一向是联想集团对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔公司这里失效了。
戴尔公司直销模式的独到之处是直接和每个客户打交道，并掌握了所有客户的资料，从而使戴尔公司能够最大限度地细化消费者需求；捕捉微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国市场时，其直销模式被认为不符合中国国情，不会取得成功。迄今为止，戴尔公司在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年年底大约为7％，但发展的态势非常迅猛，对“以分销模式为主”的联想集团构成越来越大的威胁。现在已经没有人低估戴尔模式在中国的生命力了。视戴尔公司为心腹大患的联想集团也在丰富自己的销售模式。在1994年完全放弃直销之后，又在2002年3月重新尝试直销，在国内市场加大了计算机直销的比重。为了不影响与经销商的关系，联想集团的直销业务暂时以商用机为主，毕竟联想集团在中国拥有3000多个经销商，这是联想集团能够稳占中国个人计算机龙头的关键。
直销与分销模式的胜败，并不完全是由于模式本身的优劣决定，而是在于对其如何理解和执行。例如，戴尔公司的库存量控制在4天之内，并不是采用直销模式的必然结果，而是戴尔公司精细化管理的成功。相信联想集团通过有效提升渠道效率、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。
4.产品销售范围对组织设计的影响
产品销售范围不同，对销售组织也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售组织相对简单些；产品销售区域大，其销售组织相对复杂些。区域销售组织不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售组织的设计涉及销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售组织组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。
2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区域的拆分，意在扩大市场份额、拓展销售市场。近几年，公司销售区域主要集中在省区市场、靠近大客户的地方，这容易造成地（市）、县级以下市场的空缺。拆分为34个区域后，万家乐公司将几个大区域进一步划分，原粤琼区域1分为7，并新设了一个太阳能项目。公司提出了精耕细作的销售渠道策略，将市场营销工作向深度和广度同时推进。销售区域拆分后，依靠“万家乐”品牌、产品质量等优势，落实务实的管理政策，以及进一步调整新产品的开发策略，可望挖掘更大、更广的商机，取得更大的经济效益。
5.市场环境的变化对组织设计的影响
销售组织是一个开放的系统，它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流，因而在构建销售组织时一定要考虑外部环境的影响，并与之保持平衡。市场环境处于不断变化之中，特别是随着技术的进步、市场需求的多样化，企业面对的销售环境的变化日益加剧，顾客主导、反应迅速成了新的销售组织必须具有的特征。企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变，随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整，这必然使销售组织根据具体的情况作出适当的调整。
传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商场、超市等现代主流销售渠道的重要性越来越突出，从而引发销售急剧向终端寡头集中的倾向，企业销售渠道变得越来越僵化，变革刻不容缓。为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货、销售、库存以及简单的应收账款管理等模块，以及基于DBS系统的订单生成系统（EDI），其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统（IDS）。
在此基础上，2001年，宝洁公司携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁公司系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得宝洁公司和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力进行有效的实时监控，这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
销售组织设计的原则
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。
1.顾客导向的原则
在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。
2.精简与高效的原则