在销售领域中，最受人关注的要数销售经理了。但现在的销售经理的内涵已发生了变化。它不再是任何一个销售精英就能胜任的职位，而需要一个具有综合知识和能力的人来担当。也就是说，销售经理不仅要谙熟营销知识，还要对和销售有直接关系的边缘学科也有所涉足。销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售经理，在开展销售工作的过程中，必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于其顺利开展各项工作。基本的财务知识就是销售经理必须学习和了解的。当营销和财务有效地结合后，销售经理就能更清楚地了解企业的销售状况，并有的放矢地给企业打造一个利润可观的营销环境。
§§§第一节销售经理必备的财务知识
常见的支付、结算手段
1.国内常见的支付、结算手段
国内常见的支付和结算手段主要有以下几种：
（1）汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。
（2）银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。
（3）支票：包括现金支票、转账支票、普通支票。
（4）汇兑：包括电汇、信汇两种。
（5）委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。
（6）信用证：企业间的一种结算工具。
2.银行汇票
这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据。单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转账，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点：
（1）无起点金额。
（2）无地域限制。
（3）企业和个人均可申请。
（4）收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。
（5）有效期一般为1个月。
（6）现金银行汇票可以挂失。
（7）见票即付。
（8）在票据有效期内可以办理退票。
3.银行本票
这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据。单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：
（1）不定额银行本票无起点金额限制。
（2）银行本票一律记名。
（3）收付款人为个人的可申请现金银行本票，现金银行本票绵委托人可向出票行提示付款。
（4）银行本票见票即付。
（5）银行本票付款期限一般不超过2个月。
4.支票
这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款账户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：
（1）无起点金额限制。
（2）可支取现金或用于转账。
（3）有效期为10天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺延）。
（4）可以挂失。
5.汇兑
这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：
（1）汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。
（2）汇兑不受金额起点限制。
6.委托收款
这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：
（1）无起点金额限制。
（2）同城、异地均可办理。
（3）有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。
7.信用证
这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺。国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。
与销售相关的财务术语
销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了100万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本和毛利率等。
1.成本
在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造数量和销售数量而变动的成本；固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变动成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（如劳动、原材料、包装、销售人员的佣金等）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。
2.盈亏平衡点
盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。企业应以以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时，企业盈利；反之，企业亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。相关计算公式为：
以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本÷单位贡献毛利
以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本÷[1-（单位变动成本÷单位销售价格）]
＝以数量表示的盈亏平衡点×单位销售价格
3.利润目标
盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利x元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。
4.市场占有率
市场占有率的计算公式为：
市场占有率＝公司销售水平÷市场总量
假设某产品的市场总量为29万件，盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为13.8%（40000÷290000）。
5.资本支出
通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如，假定使用期为10年的设备价值500万元，如果把这500万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这500万元平均分摊到10个年度内，这样，可以把每年有与该设备有关的50万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。
6.相关成本
在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念。判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本，因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本；反之，上一年度的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。
7.毛利率
企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此，销售价格＝成本+毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于操作。
销售管理中的财务运用
1.维持良好的资金流
企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流入和流出）。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。
2.应收账款管理
为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销和赊销。现销的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而，在竞争激烈的今天，单纯依赖现销往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求现销也会坐失良机，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。
为适应竞争需要，适时采用赊销方式可弥补现销的不足。而且，从商品流通的角度来看，赊销在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着现销无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，赊销会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。
不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收账款呢，通常，可以遵循以下几条原则：
（1）通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。
（2）建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。
（3）贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。
（4）确定应收账款政策时，应在赊销收益与赊销成本及损失之间进行权衡。
（5）可以运用现金折扣来减少应收账款。
财务部门应定期编制“应收账款账龄分析表”，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析应收账款周转率、平均收账期等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。
建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。
3.财务VS业务
财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业务不断发展。
另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任。为此，首先，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。其次，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再次，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。
§§§第二节销售部门与财务部门的协调
谁都知道，销售是企业最重要的业务，这是企业的一张王牌，也是总经理最看重的部门。即使销售还没有发生，比如说尚在市场考察和调研阶段，费用也已经发生。所以，财务部是企业的第二张王牌。只会打第一张牌的总经理，容易后院起火，最后导致“金融危机”中的企业“休克”。只有同时打好两张牌，将后方（财务）与前方（销售）实行“兼容”，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。
所以，作为销售经理，眼睛要紧盯着销售，通过各种途径，在熟悉整个销售环节的过程中找出财务管理的不足，理解销售人员的心态和苦恼，发现个别销售人员的猫腻，得以在全局上加强财务管理的科学性。化解财务部门与销售部门的矛盾。
财务部门与销售部门的矛盾
销售与财务的矛盾，基本上有以下几个方面：
一是“前、前矛盾”，即销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中发生的金额，会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部发生着千丝万缕的联系。如果协调不好，不但导致销售不畅，买卖不成，而且会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。
二是“内、内矛盾”，即销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法和工资、奖金及提成比例等涉及每个人切身利益的政策规定，都是财务部通过财务分析、企业核算和盈利指标等与销售部联合制定的，由此造成业务员之间的矛盾就多如牛毛。
三是“前、后矛盾”，即前方销售与后方财务的矛盾。就像踢足球，有防守有进攻，传球不到位，组织不了真正的进攻；光有进攻，后防线散漫，就会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。
上述矛盾通常又表现为下面两个矛盾：
第一是“松、紧矛盾”。销售部希望财务管理“松”一些，从资金额度、投资力度和回款速度等方面都比较宽松。因为这是他们与客户交易过程中每时每刻都遇到的问题。而财务部因为担负着资金使用的重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失，使企业目标管理功亏一篑。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也体现在这里。
第二是“粗、细矛盾”。销售部人员因为不懂财务专业，在报表、账目往来和资金调度等方面粗枝大叶，这是令财务部非常头痛的问题。财务部不得不先为他们“擦屁股”，然后才能细致地完成上级通得过的财务管理规范。如果这个矛盾解决不好，就会造成效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮的状况。
化干戈为玉帛
要解决销售部门与财务部门的这些矛盾，就要首先抓住主要矛盾，就是“资金流”问题。
财务部的本职业务是收入与支出，这与销售部的核心业务买入与卖出其实是一回事。区别在于，财务部是收入在前，销售部则是支出在前。只有在财务部的统一核算下，严把销售部买卖的资金管理关，才能使销售部门健康发展。一句话，没有财务部科学管理下的良性循环，就没有销售部的健康发展。同时，发展才是硬道理的观念之所以正确，是因为企业财务管理是否科学，最终要看销售业绩——以合理的支出和最低的成本获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺的危机。
1.总经理“双肩挑”