（5）注意争论的解决，把握争论方向。
（6）聘用有能力并愿意解决问题的人。
§§§第12节波特定理
波特定理的含义是：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电气能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
3M公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在哪里，及可能的销售与利润状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D（研发）部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
日本富士—施乐公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才的支持。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照样可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。
在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度。旨在给失败者的挑战精神以激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励、变惩罚为鼓舞，让员工在接受“惩罚”时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好这一点，才能成为一名出色的管理者。
§§§第13节洛伯定理
美国管理学家R.洛伯说：“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”
国外儿童教育学家做过一个有趣的试验，把几个儿童依次单独放在一个藏着监视器的小房间里，告诉他，身后有一个玩具，但是，要求他无论玩具发出什么动静都不要回头看，试验的结果是，所有的孩子最后都忍不住回头偷看了一下。试验的关键在下一步，每一个孩子从房间出来后都被问到是不是回头看了，有些孩子承认了，有些孩子就坚持说自己没看。教育学家说，孩子回头是正常的，因为他们的自制力抵抗不了玩具的诱惑，但是，孩子应该有能力控制自己不撒谎。
一个经理人在管理一个组织的时候，要给予下属一定的自主空间，锻炼下属的独立处理事物的能力。如果一直是高压政策，对谁都不放心，大权独揽，像一个掌管全局的大管家，下属不过是他命令和思路的执行者，不需要头脑、不需要主见，只是执行而已。这样的经理人尽管也可以把一个组织管理得井井有条，可他手下的员工却被日复一日地管理成了只会听话、行动的“好同志”，一旦他不在场时，属下就成了一群“无头苍蝇”，纪律开始散漫，工作效率开始降低，有事谁也不愿负责任——因为平时谁也没有负过责，并且害怕一旦出了差错没法交代。
所以，对于一个经理人来说，不要大权独揽、事必躬亲，该授权时则授权，否则自己累得心力交瘁不说，员工也会对工作缺乏关心和热忱，时间长了，会使下属产生依赖心理或不被信任的感觉，并在你不在的时候无所适从、互相推诿、错失良机。
孔子的学生宓子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不理政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑、从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教宓子贱：“为什么你能治理得这么好？”宓子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
经理人首要的任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工和激发员工潜能，同时，企业领导也应合理地授权给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长，培养为具有判断、创新能力的人才，而领导者本人也才能有更多的时间去作更重要的决定及思考企业的远景方向。
老子说：“治大国若烹小鲜。”就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅动它（否则小鱼就残碎了）；同样，企业管理的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。
§§§第14节彼得定理
彼得定理有时也称为“向上爬定理”。美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人都隶属于其中的一级；在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升提拔到不称职的地位。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而后无所作为。
金山软件副总裁、珠海金山软件公司总经理兼人力资源总经理王春伟曾说过：“把业务能力非常优秀的人提拔到管理层，是公平的也是无可奈何的。公平的是企业发展到一定时候的确涌现出一些专业能力出色又有带队能力的人，提拔他们符合企业的激励机制。但不是每个人都合适管理。管理是门科学也是一门艺术，里面充满着‘人’学。你让一个业务能力强但性格非常内向的人去管理，那肯定胜任不了；你让一个看似有管理能力但利欲熏心的人去管理团队，那整个团队一定会带散了。所以说，企业选拔管理者的时候，在衡量他的业绩的同时更在乎他的为人和性格，一个管理者如果没有一定的威信和号召力，怎么可以聚集正气，没有正气又怎么能聚集人气呢？所以说，一个优秀的管理者除了要有专业魅力外还要有人格魅力！”
日本松下公司在提升员工时，就采取了“因才适用”的提升制度。它除了以员工的才能高低作为职位选定的主要标准外，还要综合考核员工的才干、品德、经验是否可以胜任另一新的职务，避免了员工提升后无法适应新岗位的情况产生，在激励被提升员工的士气的同时，也带动了其他员工的努力，从而造就出了更加优秀的人才。
对一个组织而言，一旦相当一部分人员被推到了其不称职的级别上，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，组织发展停滞不前。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某一个人在某一岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位上。不要把岗位晋升当成是对职工的主要奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。另外，还应为员工的发展设立多种职业晋升通道，比如从技术到高一层技术、从技术到管理、从管理到管理等等，因人而异。如果晋升通道狭窄，优秀员工就只能紧盯管理岗位。然而，并不是每一位在专业领域发挥出色的员工，都能扮演好管理者的角色。更多的时候，管理者不但要有专业知识，更要有其特定的综合素质。因此，企业要谨防把优秀的专业人才变成无能的管理人员。
§§§第15节托利得定理
法国社会心理学家H.M.托利得提出：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。两种正反的思想共存，说明你能够听进不同意见，或者说，听到反对意见时不是暴跳如雷恼羞成怒，而是能把反对意见认真听完并加以分析，说明你已经将问题的两个方面都考虑到了，如能够充分加以分析，会对决策起到积极的影响。
袁绍就是因为不能容忍反对意见而最终以十万之师败给曹操的数万大军。袁绍兵多谋众粮足，宜守；曹操兵强将勇粮少，宜速战速决。袁绍起兵应战，田丰极力反对，被关入囚牢。袁绍果败，大伤元气，因大悔“吾不听田丰之言，兵败将亡；今回去，有何面目见之耶！”逢纪乘机进谗言，袁绍恼羞成怒，决意杀田丰。
田丰在狱中，狱吏贺喜说：“袁将军大败而回，君必见重矣（您一定又会被重用啊）。”田丰怅然说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”果然使者奉命来杀田丰，最终田丰自刎而死。
而曹操面对不同意见，采取的却是与袁绍截然相反的两种态度。曹操在初定河北后，又与众人商议西击乌桓；曹洪等人极力反对。曹操听从郭嘉之言，费尽艰难破了乌桓。回到易州，重赏先曾谏者。诚心对众将说：“孤前者乘危远征，侥幸成功。虽得胜，天所佑也，不可以为法。诸君之谏，乃万安之计，是以相赏。后勿难言（以后不要怕提意见）。”
田丰的反对意见是对的，袁绍却把他杀了。像这样的糊涂蛋，谁还会再提反对意见呢？怎么会逃脱惨遭失败、受人耻笑的结局呢？袁绍四世三公，根基深厚，曹操也深为叹惜：“河北义士，何其如此之多也！可惜袁氏不能用！若能用，则吾安敢正眼觑此地哉！”
曹操则相反，从善如流，不闭目塞听，即使反对意见错了，仍然大加奖赏，鼓励大家多讲。因为反对者总有反对的理由，其中必有可取之处。如果侥幸成功，就轻视取笑甚至惩罚提反对意见者，那只会让众人变得唯唯诺诺而已。
管理者拥有权力、地位，容易被阿谀奉承、阳奉阴违所蒙蔽而听不到真话。现实生活中，为了赢得领导的欢心和偏爱，下属大多讨好，甚至糊弄管理者，说假话蒙骗上级的现象屡见不鲜。因此，一个优秀的管理者必须要有听真话的诚意、胸襟和行动。
某管理者带领下属一行10人，乘坐一艘小船，到某海岛游玩。回途中，管理者提出暂不回航，到另一小岛上去玩儿。其中有一人提出：“那岛周围暗礁多，流急浪大，很危险，还是不去的好。”管理者听后很不满意，厉声说道：“不要说不吉利的话，扫大家的兴，风平浪静有什么意思？同意去的站到左边，不同意的站到右边。”很多人察言观色，溜须拍马，结果一个个都向左边走去，当右边只剩下一个人时，小船由于重心偏移，翻了过来。
都站在一边，并不是好事。领导独断专行，讲真话者受到排挤、孤立，谁还愿意讲真话呢？管理者要听到真话，就必须以开放的心灵容纳别人的想法，有民主的作风，让群众想说、敢说，真正做到言者无罪，闻者足戒。
另外，管理者应该认识到，敢提意见的人，并非对自己有成见。多数敢提意见的人，是相对有事业心、有进取心、责任感强、思想敏锐、关心工作的人。老子说：“信言不美，美言不信。”真话未必中听，中听的话未必真实。一些意见可能偏激、不全面、不正确，甚至个别人可能意气用事，发泄不满。管理者要有气度、有雅量，辨证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见。要有实事求是的精神和宽广的胸怀与度量，听到一些过激的言语时，不要气恼，要宽容、忍让，耐心地让对方把话说完，然后再心平气和、实事求是地说明情况、分清是非，这样才不至于堵塞言路，才能表明自己提倡、赞赏、鼓励、支持说真话的态度。当然，在听取不同意见或反对意见时，也要分清真伪，搞清凿凿之言、肺腑之言和毫无根据的谎言。要分清好坏，分清金玉良言和别有用心的谗言。要分清虚实，分清不含水分的实在话、毫无意义的空话和言过其实的大话。只要管理者放下架子，多一点人情味，以诚相待、平易近人，和下属交朋友，就能以自己的真情换来部下的真心。
§§§第16节艾德华定理
英国BL有限公司前总裁M.艾德华说：“高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。”这被称之为艾德华定理。
在一个组织内，如果领导之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有团结的领导集体，才会有好的集体领导。历史上也有这样的例子，明朝万历皇帝因为与文官对抗，消极怠工达30多年之久，最终使得文官集团变得四分五裂，大明帝国即将走到尽头。