战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。他的竞争战略框架表明，管理者能够从三种基本战略中进行选择，成功取决于选择正确的竞争战略，即所选择的战略类型应与组织和产业的形势相适应。
1.产业分析
波特一开始就承认，某些产业比其他产业具有内在的高利润率。但是，这并不意味着处于瘦狗产业中的企业就不能大量地赚钱，关键在于获取竞争优势。按照这种逻辑我们可以推测，即使是处于像个人计算机和互联网这样极富魅力的产业中的企业也可能亏损，而处于像制造玩具和销售饼干这样平淡无奇的产业中的企业，也可能赚大钱。波特于是认为，在大多数产业中都可能取得成功——关键在于找到正确的战略。他进一步指出，在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则：
（1）进入障碍。像规模经济、商标知名度以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。
（2）替代威胁。像转换成本和购买者忠诚度这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。
（3）购买者的讨价能力。像购买者的购买量、购买者掌握的情报以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。
（4）供应商的讨价能力。像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。
（5）现有竞争者之间的竞争。像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。
这5种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理当局应当通过评估这5种力量，来评价某个产业的吸引力。
2.选择竞争优势
按照波特的观点，没有一家企业能够成功地通过所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效。为此，管理当局必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。管理当局应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。
（1）成本领先战略。当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实行这种战略，要求组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。此外，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业要获得成本领先优势，可以通过高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本或优惠地取得原材料。
（2）别具一格战略。如果一个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。为数不少的企业至少在某一方面是超过了竞争对手的。
（3）专一化战略。专一化战略是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置，制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。当然，专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。专一化战略是最适合小企业的战略，因为小企业一般不具有规模经济性或是内部资源，从而难以成功地实行其他两种类型的战略。
（4）徘徊其间。波特还用徘徊其间这个词来表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织。这样的组织发现它们难以获得长期的成功，它们之所以还能生存，往往是因为它们处于非常有利的产业中，而另一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态。
3.保持竞争优势
不管采取三种基本战略中的任何一种战略，要获得长期的成功还必须能够保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变更、顾客需求变化特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势绝非易事。管理当局需要建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。可以利用专利和版权减少仿制的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩大销量和提高市场占有率是一种有用的策略；与供应商签订专供合同，限制其对于竞争对手的供应能力；鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争，都是一些可供选择的策略。保持竞争优势要求管理当局持续地做出努力使自己始终领先于竞争对手一步。
§§§第4节总体战略
企业总体战略是关涉企业经营发展全局的战略，大致有以下五种。
◎单一经营战略
采用单一经营战略的企业把自己的经营范围限定在某一种上，这种战略使企业经营方向明确，力量集中，强化竞争能力和优势。
单一经营战略的优点：
（1）把企业有限的资源直接放到同一经营方向上，可以集中优势强化竞争力；
（2）便于整个企业及其各部门制定比较简明、精确的实际目标；
（3）有助于企业通过专业化的知识和技能提供非常精细、全面、满意和有效的产品和服务，在生产技术、客户服务、产品创新或整个业务活动的其他领域开辟新途径；
（4）可以使管理部门和企业管理人员，尤其是高层领导，简化管理，减少管理工作量，掌握该领域精深的经营知识和有效的经验，把企业卓越的能力转化为领导潮流的创新。
世界上有许多企业，包括大型企业，都通过单一经营而成为某一领域的主导者。
单一经营战略的风险也是显而易见的，它把所有的鸡蛋都放进了同一个篮子里。当某一行业衰退、停滞或者缺乏吸引力时，实行单一经营的企业将前景暗淡，难以维持企业的成长，更无法实现超凡的利润。不过，一般说来，客户需求的变化、技术的创新或新替代品的风行，都有一个时间过程，企业应当有机会采取相应的变革。
◎纵向一体化战略
纵向一体化战略是在同一个行业内扩大企业的经营范围，包括把企业的业务范围向后扩大到供给资源和（或）向前扩大到最终产品的直接使用者，企业经营的纵向一体化可能是完全的，也可能是局部的，主要视企业的能力和需要而定。
实行纵向一体化的战略的主要目的是提高企业的市场地位和（或）保障企业的竞争优势。后向一体化在原材料（包括零部件）供给需求大、利润高的情况下，可以把一个成本中心变成一个利润生产者，并还可摆脱对外界供应商在原材料质量、价格、供货时间等方面的依赖。与此相似，当不顺畅的分销渠道增加库存费用，影响生产能力正常发挥时，前向一体化也有利可图。
对原材料生产者而言，制造前向一体化有助于实现更大的产品差异，从而避免商品经营的价格性竞争。因为原材料是准商品，它的产品差异较小，其经营竞争主要是由供求状况决定的价格竞争。对制造商来说，前向一体化可以更好地控制其产品生产和产品成本，当然，它不一定完全前向一体化，而只扩张到最重要的部分。无论何种形式的前向一体化，其动因均在于：
（1）更均衡、更经济的生产流程；
（2）产品差异；
（3）拥有占领最终用户市场的能力；
（4）营销费用利益。
然而，纵向一体化战略也有其战略缺陷：
（1）它需要较多的资本，企业有时可能不堪重负；
（2）它会增加风险，因为它使企业经营范围扩大到整个行业；
（3）它所要求的庞大的固定资产投资，可能造成企业缺乏灵活性，使完全一体化的企业比局部一体化的企业更难采用新技术和新产品；
（4）它可能要求在业务活动的每个环节做到生产能力的平衡。
由上可见，纵向一体化战略既有其优点，也有缺点。事实上，一个企业在多大程度上实行纵向一体化，主要取决于：
（1）它要实现的企业的长期战略利益和实绩目标；
（2）企业在整个行业中的竞争力大小；
（3）这种战略所能产生的竞争优势的强弱。
如果没有足够的利益，这种战略就不应实行。纵向一体化战略与中国企业的“大而全”和“小而全”的区别，在于前者是积极的、进取的、必需的、有利的，而后者正好相反。
◎多元化战略
多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营范围的战略，通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强而适应能力差的大型企业。其作用主要在于分散风险和有效利用经营资源。实行多元化战略的动因可分为企业外部动因和企业内部动因两个方面。
多元化战略的外部动因主要有：
（1）原有产品需求增长率停滞或下降；
（2）原有产品市场集中程度高，扩张余地小或费用高；
（3）现今社会技术发展迅速，市场产品更新换代快，单一经营风险大。
多元化战略内部动因主要有：
（1）可挖掘的内部资源利用潜力大、收益高，尤其是可利用协同效应；
（2）分散经营风险。
多元化战略可采取相关多元化和不相关多元化两种形式。相关多元化的企业虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，它们可能以某些共同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能和要求、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料来源、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的客户服务，等等。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它不仅能使企业挖掘现有资源利用潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。
相关多元化的常见方法有：
（1）收购或组建能够生产共享销售力量、广告和分销活动的产品的企业分支；
（2）开发密切相关的技术；
（3）寻求提高生产能力利用水平；
（4）提高现有自然资源和所掌握的原材料的利用水平；
（5）收购能够大大改进其营运的企业；
（6）建立相同名称、共享商誉的分支企业；
（7）收购将明显有助于改善企业经营现状的新企业。
不相关多元化是没有资源共享和经营关联的多元化，可以说是地道的多元化。实行不相关多元化战略的常见方法有：
（1）资金充足、机会贫乏的公司收购一些机会众多而资金短缺的企业；
（2）产品销售具有强烈季节性和周期性的企业向反季节性或反周期性的生产经营多元化；
（3）债务沉重的企业收购负债轻的企业，以平衡自身的资本结构并增强借贷能力；
（4）建立三四个业务不相关的经营集团，每个集团之内建立一定程度的联系；
（5）收购预期盈利机会等于或超过最低标准的任何企业。
值得注意的是，实行不相关多元化战略具有三大障碍，其中最主要的是公司最高当局的管理问题。多元化经营的数量越多，公司最高当局要监督管理的范围就越广，要洞察各个分支机构的实际经营状况，深入了解它们各自面临的战略问题，认真研究各个经营部门领导人的战略行动和计划就越困难。
为了管理好广泛多元化的大公司，公司当局必须能够为众多完全不同的经营机构配备优秀的管理部门，能够辨析出各个部门管理者从其小集团利益出发而提出的主要战略建议，必须能够确定收购或发展特征各异的多元化经营单位的事实根据，尤其重要的是在做出发展某一项新业务之前必须首先懂得如何经营它。
其次，众多不相关的多元化经营单位各自的实绩，可能并不比它们单独经营时更好，反而有可能因为集权化的管理政策的危害而更差。实行不相关多元化的母公司除了能提供一定的财务支持，并不能为分支企业增强竞争力。最后，虽然理论上不相关多元化在经济周期过程中具有更大的获得销售利润的能力，但实际上却并没有明显的作用。不相关多元化战略尽管有这些缺陷，但仍不失为一种值得考虑的战略，并已经在实践中广为采用。这是因为相关的经营发展可能山穷水尽，收购一个新的企业也许具有超凡的利益。至于应在多大程度上实行这种战略，则完全取决于公司经营管理的能力和需要。
◎集团化战略
企业集团是由有关企业在平等互利基础上结合而成的多功能经济实体，集团化经营是当前和今后相当长时期内中国政府鼓励的企业发展形式。中国当前的企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以名优产品为龙头，联合生产、技术、金融、原材料供给、产品营销、经营管理等方面的企业而组成，其联合紧密程度互有差异，形式多种多样。
对企业来说，集团化经营有利于通过相互协作、相互渗透和相互扶助，扬长避短，取长补短，促进技术发展，提高管理水平，挖掘资源潜力，获得规模经济，实现稳定经营，增强企业后劲，提高企业综合经济效益。对国家而言，集团化经营对调整产业结构，改善生产布局，发挥现有优势，完善宏观管理，深化经济体制改革，都具有重要的意义。
从不同的视角可以将企业集团划分为不同的类型。从经营内容看，我国现有的企业集团大致有四类：
（1）产品集团。这是以某名优产品及其骨干生产经营企业为龙头组建的集团，成员企业以契约形式横向联合，并围绕核心企业形成两种紧密程度的层次：①核心层（或称实体层）。包括人、财、物和产、供、销统一的若干骨干企业。②松散层。包括生产经营局部统一、局部分散的定向生产企业。
（2）职能集团。这是以不同部门的设计、科研单位或第三产业部门组成的以提供某些服务为内容的企业集团，通常具有很强的专业性。
（3）行业集团。这是以某行业的大型骨干企业为核心组建的企业集团，它一般打破部门、地区、所有制关系等局限，形成跨部门、跨地区、跨所有制的多层次企业群体，达到一定的行业集中，对于发挥联合优势、推动技术进步、促进产品结构合理化、集中对外贸易具有积极作用。行业集团一般规模庞大，内含有独立性的小集团，因而结构关系比较复杂。
（4）混合集团。这是以实力雄厚的大中型骨干企业为核心，联合有关行业的工业、商业、金融和科研企业（单位）组成的企业集团，它通常以契约和利益为纽带，在资金、技术、物资、劳力、市场、科研等方面实行联合生产经营，追求资源优化配置，展开一业为主的多业经营，形成强大的经济力量，从而提高企业集团及其成员的竞争能力、应变能力和风险分散能力。