一、求才的方法
人才不可强求
每一家公司的负责人都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的主管可以招聘到合意的部属外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任归咎到没有很好的人才上。其实，这也不尽然。
虽然每个经营者都渴望得到人才，但是人才的寻求，往往是可遇不可求的。绝不是以经营者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极寻求人才的努力之外，还需要靠点运气才行。
得到和自己心意相投的人倾囊相助，当然是件值得欣慰的事。但是，若遇到观念作风与自己格格不入的人，也无需烦恼。一般来说，在10个部属中，总有两个非常投缘的；六七个见风使舵，顺从大势的；当然也难免会有一两个抱持反对态度的。也许有人认为部属中有持反对意见的，会影响到业务的发展。松下认为，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
高薪并非唯一手段
目前所有中小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。
但是，在日本初中或高中毕业后就做事的人有几万之多。但一家企业往往不需要那么多人，因此，如果有心录用，就不可能找不到人。
想雇佣合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力所在。但是，在今天追求自由和民主的时代，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为主管，必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们，会向应届毕业生说：“我说得那家企业的老板不错，你不妨到那里工作。”或“那家企业的主管待人不错……”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。
以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。
网罗人才要心诚
中国三国时代的刘备是汉室的远亲，他的家族到他那一代已经是又穷困又落魄了，要靠卖草席才能维生。以他这样的出身，却能够立志复兴汉室，最后成为蜀汉皇帝原因所在就是他能网罗许多人才，其中以诸葛亮对他的帮助最大。
诸葛亮年轻时，才华横溢，被许多人赏识，但他却在深山中过着隐居的生活。他虽然胸怀大志，却不肯为名利入世，但刘备不辞辛劳三次拜访他所住的茅庐，诚心诚意地恳求诸葛亮出山辅佐他复兴汉室。最后，诸葛亮终于被刘备的至诚感动，接受邀请出山担任刘备的军师。
后来，也正是因为诸葛亮优异的军事才华，为刘备获得了三分天下。刘备的成功可谓“国之兴亡在人”的最好写照。
可见，一个领导者想事业有成最重要的是能够得到人才的帮助，那么该怎样去获得人才呢？
有些人认为这是要靠缘分的，是可遇不可求的，这当然有一定的道理。但是，松下认为人才还是要去寻求的，如果只是空等而不去访求，那么人才是永远也不会找到的，天下万物都是因为需求才会产生的，所以，一个领导者必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。
世界上，有许多的领导者在感叹人才的缺乏。但是，在感叹之前，我们不妨先反省一下自己，是不是尽心尽力地去访求人才了呢？
以适用为原则
各公司的情况有所不同，在人员的雇佣上，以适合公司的发展为最好。
如果公司规模不大，那么才智过高的人，不见得一定有用。当然，较高水准的人会认真工作的也不少，可是这其中的很多人会说：“进这种烂公司真倒霉。”
而如果换成一个普通才智的人，他会感激地说：“这个公司还蛮不错的。”从而尽心尽力地为公司工作，那不是更好吗？
因此，招募人才，“适当”这两个字是很重要的。什么档次的公司就招募与之相适应的档次的人才是最佳的选择，千万不要好高骛远，招募高学历的人进来。如果他们的才能不能发挥，反而会成为公司的累赘。
重质不重量
在美国的工厂，作业员的工资都是采用按时计资的制度。而且也都以女工为多，女工大部分是年龄较高的妇女，约在45岁左右。而不像日本都是20来岁年轻的小女孩儿。她们的服装也是形形色色的，没有统一的制服，身材也高矮不齐，而且看起来手指头也不灵活，怎么看也不觉得会有高效率。可是实际上她们的效率比日本的小女孩儿高出好几倍。
究其根本原因乃是美国的管理人员（领班）把计划做得非常好。这种计划几乎连领导也可顺利地工作，设备方面也一再为工作方便而改善。但这样管理的人员却很少，就是由少数的佼佼者订立计划，改善计划，因此能够收到高效率。
日本公司的共同特点是管理人员普遍偏多，因此常有三个和尚没水喝的现象发生。在美国如果那些佼佼者所设计的东西错了，这个人马上会被撤换掉。这点他们是很严格地执行的，因此每个人做事都很认真。
日本对这方面要求不甚严格。因为大多数人认为反正也不会影响到公司经营的大局。而美国就不同，美国因为竞争激烈，对此要求宽松的公司很可能会倒闭。所以他们总是精益求精，严格执行。这样，在尽可能精简管理人员，提高工作效率的情况下，作业员就是年长一些也不影响其效率，反而会降低生产成本。
不挖墙脚
挖别人的墙脚可以召集到你所需要的人。但是，若反过来想，你被挖墙脚，那你会怎么想呢？
公司几万人中，当然有辞去其他公司工作志愿到松下公司里来的，可是松下公司一向都不主张去挖别人的墙脚。
因为挖来的人不一定全部是优秀的，所以还是不做的好。
当你需要开展一项工作，急需人员时，如果有新人主动请缨要求，那么只要这个人人品好，你就让他去边学习边工作，不一定非要用有经验的人。
不必急于提升
经常听到，有人当小职员时，工作利落，能力很强；但一升为股长，就无法让部下充分尽职，自己的工作也表现得不好。或者当课长时是一位出类拔萃的课长，但一升为部长就乏善可陈了，这也就是说，他没有与此地位相称的能力。
日本存在着所谓的“年功序列制”不去考虑实际的能力，而按照年资作为升迁的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜，也受到大家的祝福。孰料，他本人并没有那份能力，不但给公司带来损失，他自己也有无法胜任的痛苦。
如果他本人能对自己的真实实力有所了解，即使公司说：“你来当部长吧。”他也会说：“不，当课长我能胜任，但当部长我目前的能力还不够，所以，我不能接受这个职务。”这样，他可能就不至于失败了，而且还是个成功的课长，等到时机成熟时再升职。
也就是说，只有50斤力气的人要从事70斤的工作就会失败。但如果有100斤力气的人只从事70斤的工作即使不会失败，也是一种浪费，不免可惜。具有100斤力气的人对此应有正确的认识，至少也要从事95斤的工作才对，不然对自己，对社会都是一种损失。
大家若能检讨自己的能力，从事适合自己的工作，自然就不再有什么不满与牢骚了，而能以充满喜悦与兴趣的心情去工作。
从事大的工作并不可贵，可贵的是工作能成功。
年轻化
松下公司某个事业部的主管是个60多岁的长者，可是业绩始终就是上不去。后来由于某种机会，这个人调了职，而由一位40岁左右、年轻又有魄力的人来接替他，这个事业部很快有了显著的起色。事业部的业绩因这个年轻人发挥了他的才能，而有巨大的改变，这可说是能力的差距使然，因此不能说年轻就没有实力。
要站在最高位置时，经验是很重要的，进公司只有三四个月是没有办法胜任的。但是，进公司10年、20年，到了40岁前后的员工，只要他有好的素质，有强烈的经营信念，体力上也未衰退，对工作就能驾轻就熟，所以，可以期待他取得有效的成果。
日本公司常常把有实力的人排在第三四位，让他们不能充分发挥才能，不仅产业有这种现象，其他地方也都存在着这种情形。从国家的繁荣观念上、经济上以及人才运用上而言，都是很大的损失。
智力及体力是年轻人最大的本钱。以长者的阅历配合青年人的干劲，必能成就一番事业。
取长补短
我们每个人都有优缺点，即使特别优秀的人，也有他的缺点。所以互相了解优缺点，对于人与人的和谐相处，是很重要的。
如果能以这样的心态观察同事的优缺点，对于公司整体的进步与发展是非常有益的。
为什么呢？因为共同工作，知道了某人的长处与短处，就可以帮助他扬长避短，避免因为缺点而影响工作。像这种取长补短的做法，不仅可以提高办事效率，更能促使各自有所进步。
雇佣中等人才
松下在1918年开始做生意，所幸那时拥有合适的人才。当时在学校前三名的优秀学生是不会到松下电器公司来的，如果他们来了，松下也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。
因此，到松下的店里来工作的人，大部分都是来自普通小学校，很少是来自高小，甚至想要找中学毕业的人才都需要费一番工夫。到了1927年，松下才开始网罗专门学校的人才。也就是说，做了9年生意，才第一次雇佣两名从专科学校毕业出来的学生。