组织的领导结构
一个组织的领导班子，该如何配备，用什么样的人组成一个领导班子，所达到的工作效率肯定是不一样的。
同是碳原子，由于结构组合不同，所构成性质迥然不同。一个领导班子也是如此，同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也大不一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做到每一单个人在孤立的情况下做不到的事情。
作为现代的领导者，如果你进行组阁，组建自己的班子，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导班子结构的组成方式。一般来讲，领导班子结构有专业结构、年龄结构、智能结构、和素质结构五个方面。
专业结构它是指领导班子内各类专长人员的比例。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、供销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导班子，才是理想的专业结构。
年龄结构它就是指一个领导班子应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄与智力存在着相关关系。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样既保证了班子总体的年轻化，又能够做到逐步更替，相对稳定，从而发挥出最优的效能。
智能结构它是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
知识结构一个领导班子不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人们的知识总是有多有少，有深有浅，有高有低，只有由不同文化结构、不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。
素质结构它是指领导班子成员要在性格、志趣、气质、风度等方面保持协调一致。作为企业领导者，必须具有自知之明、冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力，办事公正，赏罚分明，并有豁达大度的宽容精神。在建立一个领导班子时，要充分考虑上述因素，如果管理者可以将一个团队的人员配置得很合理，那么，这个团队的工作效率就可想而知了。
专题学习：团队运作的成功1976年以来，美国在世界轿车市场中失去了往日风彩。直到1991年，美国终于有一家汽车公司的销售量15年来第一次超过了日本公司，1992年仍是如此。这家美国公司就是土星公司。
土星公司创建于20世纪80年代初期，当时在日本汽车制造商，如丰田和本田的猛烈进攻下，美国汽车制造商逐渐失去了市场份额。美国通用汽车公司的总裁罗杰·史密斯决心向日本还击，他决定开发一种世界级经济型轿车，于是通用汽车公司投资35亿美元建立了土星公司。
为了推动土星计划，通用汽车公司并未采取传统的组织形式。如同罗杰·史密斯所说，土星公司要表现出非凡的成功，它就应有非凡的组织结构。而且，土星公司不能是通用汽车公司的一个事业部，而是独立的子公司。它可以违反常规，创造性地开展生产经营活动。
通用汽车公司没有将工人与管理人员对立起来，它按照参与管理的原则组建了土星公司。1985年，通用汽车公司与美国汽车工人联合会（简称UAW）签订了一项合约。正如土星人力资源顾问查克·斯特莱德所说：“公司给职员很大程度的授权，以至于职员可以与上级一起决策。”
每个员工至少参与一个团队。每个自主管理团队有5—15个成员。预算、计划、雇工、培训等一切事务都由他们自己决定，取得一致意见是他们的指导原则。团队不用投票。如果在某个方案上团队成员意见不一致，则决策将不予通过。
这些团队是自我监督的。他们没有专职人员来检查工作，所靠的是每个人的自我监督。“我们拓宽了员工的责任范围。这样他们能更好地认识到企业的管理。”美国汽车工人联合会的副主席、土星公司人力系统的团队顾问约瑟夫。D.赖克威斯基说，“虽然他们管理的团队很小，但他们更好地理解了组织必须做什么，以及耗费多少。”
当然，决策中意见未必总会完全一致，有时也存在冲突。迈克尔·贝内特指出，“团队对冲突的处理方式与以前不同，这种冲突不是敌对的，他们各抒己见是为了找到解决问题的办法。”
在1991年的秋天发生了这样一件事。工人们游行反对一个要迅速将产量提高到700辆／天的计划。他们认为过快地提高产量会影响产品的质量；同时，他们担心在生产线上过快增加更多的自主管理团队会阻止对现存问题的解决，并使之复杂化。作为对游行的答复，土星公司决定缓慢增产。土星公司的生产部副总裁罗伯特·布鲁特在谈起此事时说：“认真考虑一下我们的组织吧，来自通用汽车公司136个部门的员工们反对的是‘数量第一，质量第二’的偏见，他们并不反对增产，也不是担心健康与安全，他们只是为了确保产品的质量。对于通用汽车公司来说，游行不是问题，而是上帝赐给他们的礼物。”
基本功20
组织的外脑借用
如今，某企业只要在咨询市场上驻足片刻，立即会有数家自称能为企业提供系统咨询的一体化服务咨询公司闻风而来，要求充任企业的“外脑”。企业的专业“外脑”市场，喧嚣攘动，热闹非凡。
企业对“外脑”的需求从无到有、由弱变强，是市场经济浪潮推动的结果。在计划经济时期，企业运转有其固有的一整套行为方式。企业每个方面的每个环节都有固定的相对应的应对方法。如果应对方法面临失效或作用欠佳，上级主管仍可以为企业做主心骨。因此，企业在相对平静的环境下，只要按部就班地工作，不会遇到束手无策之事，也没有必要为工作以外的事情操心。而计划经济转轨到市场经济之后，决定企业命运的因素多起来，市场可配置的资源一下多了起来，企业需要进行的复杂活动越来越多，比如产业政策的分析、宏观经济环境的判断、融资投资的决策……个人的智囊或小团体的智慧明显不够，居安思危，占有更多资源成为企业更实际的需求，由更专业、更高级的“外脑”来指导企业行动成为必然。
每一个企业都希望把杰出的人才网罗尽，但这只是一个美丽的憧憬罢了，然而企业可以采取将“外脑”借用到组织中来的做法，这样无形中也是一种合理利用资源的方法，但企业在选择“外脑”时，一定要根据自己企业的需要和“外脑”确实具备的能力来决定，否则，我们前面提到的“花瓶症”也许会出现。
企业在遇到以下情况时需要“外脑”：
市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力；企业家自身的素质需“外脑”优化；管理的科学化需“外脑”协助规范；企业发展的关键时刻需“外脑”把关；企业家事务缠身需“外脑”帮忙；换个角度看问题需“外脑”参谋；防止决策主观片面需“外脑”平衡。
企业在以下几种时候需要“外脑”：
当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高产品品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需要抓住良好时机争取企业更上一层楼时；当企业需要进行综合诊断，准确、系统地查找出存在的主要问题时；当企业膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场的能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度相结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。
专题学习：华为公司基本法启示
1999年，深圳华为公司推出《华为公司基本法》，一时在业内外引起了不小的反响。上得到了国务院高层领导的首肯，下有学者专家的称许，认为“这是中国民营企业发展道路上的一座里程碑”。继而，人们打听到，这部基本法起草小组的主要力量是中国人民大学的数名教授学者。他们受华为之聘，担任该企业顾问。从1995年底开始，历时3年，他们总结了华为10多年来的成长历程，为华为的经营管理搭建了基本框架，提供了政策性的发展思路，该法除了其名，称“基本法”的提法新颖外，其内容中也蕴含了相当有创新价值的东西，比如曾名噪一时的“知本主义”。
评析：学者型“外脑”的可贵之处正是在于他始终处于冷静客观、相对独立的旁观者角度，以系统的思维观来看待企业，绝少陷入当局者狂热、迷乱的境地，或者局限于头痛医头、脚痛医脚的行为方式，这是学者与操作者的最大区别。
专题学习：清华学子的上书
清华大学的14名MBA学生经过两个月的调查研究，给北京电信送上了一份“挑刺书”，为北京电信的发展提出了积极的建议。这是北京电信探索与高校实现合作发展、做学习型组织的又一成果。
“挑刺书”以前沿的理论视野坦诚地指出了北京电信在战略管理机制、核心竞争力、财务中心组织设计、绩效考评和人力资源规划等五个方面的有待改进之处，并提出了相关解决方案。北京电信从7月初开始接待这14名清华大学MBA学生的暑期实践活动，请他们和部分员工组织了财务、市场营销、人力资源和企业战略策划四个课题组，给北京电信挑毛病。
评析：面对经营环境发生的巨大变化，企业必须有人静心思考。相对于企业的自醒，“外脑”提出的问题少了一份顾忌，多了一份尖锐。
专题学习：他们为什么需要外脑
据统计，全球500强企业大约有40家有长期合作的管理咨询公司，为什么有丰富管理经验的国外大型公司还要“外脑”帮助呢？
（1）本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；（2）公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便更审慎地决策；（3）当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；（4）当需要开辟一个本公司从未经营过的新市场时，需要利用咨询公司的帮助。
评析：企业之所以对管理咨询感兴趣，是因为咨询可以开阔眼界、清晰思路、明确问题、减少损失，是一种多快好省的办法，是一种重要的现代科技生产力资源，客户应该充分地利用管理咨询这种资源。
·客户从咨询市场能学到传统方法学不到的思路与方案。
·咨询不仅可能协助客户创造和增加应该得到的收益，至少可能帮助他们减少不必要的损失。
·在市场竞争中，企业作为经济主体，必须重视知识转化而成的经济实力去参与竞争。
·现代经济工作的复杂性，要求建立智力运筹型的咨询机构、智囊机构与权力机构结合，权力要以智力为基础，智力要通过权力发挥更大作用，使知识与经验转化为生产力。
基本功21
组织的职务设计
职务设计是指将职务组合起来构成一项完整职务的方式。组织中人们所承担的职务并不是随意确定的，管理当局应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样，才能使员工充分地发挥其潜力。
职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。
职务专业化亚当·斯密和弗雷勒等人认为，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。然而，这样的结果是职务可能变得过于专业化，而一旦出现这种情况，员工们就会表现出反感。他们可以以多种方式表示其沮丧和厌烦，如在工作场所聚众聊天而不是埋头工作，忽视工作质量等。这样，效率必然降低。但是对在装配线上从事简单、重复工作的生产工人、坐在计算机终端前执行标准化任务的办公室职员、甚至护士、会计及其他职业人员，职务专业化仍然是适宜的。
职务轮换职务轮换是一种使工人的活动得以多样化，从而避免产生对工作厌倦的方法。在实践中有两种类型的职务轮换：
纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及职务轮换，都意味着水平方向上的多样变化。横向的职务轮换可以有计划地予以实施。如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。横向轮换可以依具体情况和要求来进行。比如，当前的职务不再具有挑战性时，可以让一个人转向另一项活动；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。
职务扩大化职务扩大化是一种使职务范围增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率的一种方法。通过增加一个工人所执行任务的数目，并减少职务轮换，也就提高了工作多样性。
职务丰富化职务丰富化是增加职务深度的一种方法。职务丰富化允许员工对他们的工作享有更大的自主权、独立性和责任感，能够去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。在有些场合，职务丰富化提高了生产率；而在另一些场合，职务丰富化却使生产率下降。
不过，当生产率下降时，它有时会反映出对资源的更有意识地使用以及服务质量的提高。
工作团队当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。
在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。综合性工作团队经常在诸如楼房建造和维修这类活动中采用。
自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。一旦给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果导致团队主管职位就变得很不重要，有时可能被取消。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。
专题学习：海尔的届满轮流