20世纪70年代，世界石油市场风云突变，由利比亚、沙特、科威特于1968年创立的阿拉伯石油输出国组织（Organization of Arab Petroleum Exporting CountrieS-OAPEC）突然宣布进行石油减产，以求控制石油的出产量，同时稳定石油产品的价格。由于此项决定来得如此突然，面对价格飞涨的石油市场，世界上大部分石油公司的老总们都不知所措，只能被动的接受市场的摆布，只有一个公司是例外，这个公司的名字就是：SHELL……这是由于SHELL管理层在3年前通过客观的分析，得出了石油价格在近几年内会有突变可能的结论。于是几年来，SHELl密切关注着世界石油市场的价格动向，在价格发生突变的前6个月，公司管理层果断地下决心增加原油的进货量，加大库存，所以当市场真的发生突变时，SHELL凭借着雄厚的原油储备，在市场上风云一时，并壮大了自己的实力。
评析：其实，每一个企业的经营目标都是持续经营并赢利，谁能更好地把握市场动向是企业抓住市场机会并谋求发展的重要契机。正是因为这样，每一家企业的管理者都应该为本企业制定1年的业务计划，3年的策略发展计划以及10年的长远规划，包括近期的和远期的，从市场目标的确立、战略的形成、计划的部署、执行、监督、到最后信息的反馈，整套过程是管理者需要花费极大精力去完成的。由于公司的战略计划牵扯到今后几年甚至十几年整体的业务流程和组织结构上的变化，所以管理者在制定计划的时候往往小心翼翼，经常凭借过去经验的取向，预测未来，比如去年的增长是30%，今年估计就会有40%，这是管理者在制定计划时容易走入的最大误区。因此，管理者要引入情景计划（Scenario planning），以便公司能够随时调整既定计划，应付突发事件。
鼓励参与的目标
企业的目标不仅仅需要真实可信，同时它还必须得到有效的贯彻和执行。在长期的企业实践和管理革新过程中人们发现了鼓励企业雇员参与的目标，往往能得到较好的执行，这就是我们下面要讨论的目标管理。
目标管理（MBO）是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。
MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。从组织的整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在这些结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确。
如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
MBO计划有如下四个共同的要素。
明确目标。MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行定量的评价。例如，明确的目标应该是这样的：降低成本8%；改进服务，保证所有的电话订单在收到后24小时或者36小时内得到处理；提高质量，使退货率低于销售额的3%。
参与决策。MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上级设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。
规定期限。每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如三个月、六个月或一年。
反馈绩效。MBO计划的最后一个要素是绩效的反馈。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。
作一个成功的目标管理应由下而上的考虑进行步骤：
制定组织的整体目标和战略；在经营单位和部门之间分配主要的目标；各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；部门的所有成员参与设定自己的具体目标；管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；基于绩效的奖励促进目标的成功实现。
某家IT的集团，在北京有一家分公司，年中的时候，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达到目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。
评析：从营业额的角度讲，任务已经完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它的核心目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在公司的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义？我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。所以，完成计划并不等于没有偏移目标。
专题学习：机床广的目标管理某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动职能部门一千多名人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制定阶段
总目标的制订
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20××年三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，提交职工代表大会研究通过，正式制定出全厂20××年的总目标。
部门目标的制定
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准：其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
而该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，然后再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
一是自我检查、自我控制和自我管理：
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力去实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务，下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
二是加强经济考核：
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
三是重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间不协调现象。
通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写拟修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一个季度工作目标完成情况报表送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门对上一阶段的工作做一恰如其分的评价），企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分，如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
评析：目标管理是和企业内很多管理内容结合使用的，它是一个整体的循环，需要组织内所有管理部门的共同促进。
基本功10
避免独裁的悲剧
几年前一批中国民营企业家轰轰烈烈地起家，并在短时间内创造了奇迹，随后又纷纷倒下。人们看到的是一幅什么样的场景，在感叹一个人的不平凡时，也不禁为这些失败而感到疑惑，这究竟是为什么？
中国的民营企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。
正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”
这种情况下产生的管理者主要有两种一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有尝试过失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制。另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是：贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病入膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。
这样的企业家可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售或技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢？”
解决问题的突破口就在企业老板的身上，在正本清源的基础上才能开展其他的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权力的分配，重新认识自己与别人。
企业老板必须改变思考的方式。首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲，正确的了解自己，摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险，并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。
企业的组织机制也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系列正式的战略计划系统。包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。