企业文化一向受到管理者的推崇和宣扬，这种现象的出现表明了企业文化对于企业管理的重要性。
人业文化作为一种管理理论一向受到管理者的推崇和宣扬，这种现象的出现表明了企业文化对于企业管理的重要性。
我们知道精神对于人是很重要的，所以在现实中我们经常说：
“有点精神好不好”，这里精神指的是一种价值观念和正确态度，而企业作为人的集合体，当然它也需要一种提升企业管理文化的品质。和学前面几章一样我们首先看一下面的故事。c远大的理想是成功的磁石一个建筑工地上有三个工人在砌一堵墙。
有人过来问：“你们在干什么？”
第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”
第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖幢高楼。”
第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个城市。”
十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室里画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。
三个原本是一样境况的人，对一个问题的三种不同回答，展现了他们不同的价值观念和可能采取的行动准则。十年后还在砌墙的那位胸无大志，当上工程师的那位理想比较现实，成为老板的那位志存高远。最终不同的价值观念决定了他们各自的命运：
想得最远的走得也最远，没有想法的只能在原地踏步。
其实企业管理也是如此，因此一种什么样的企业文化，必然会引导企业的未来的走向和发展。
学习目标
让我们认识到，企业文化作为一种哲学、一种理念、一种策略、一种习惯、一种价值观念、一种行为准则、一种共同的使命感，它的存在对企业继续发展的重要性。企业管理工作者应当努力掌握企业文化建设的基本流程，并且在自己的工作中通过一个长时间采用潜移默化的方式来建设自己的企业文化。
基本功64
企业文化的定义
第二次世界大战后，日本经济从濒于崩溃到迅速崛起，引起美国企业管理人士的注意。他们将日本和美国的企业管理进行对比研究，发现日本的企业管理关键是重视发挥人的作用、重视价值观问题，于是他们将企业文化作为一种新的管理理论提了出来。
究竟什么是企业文化呢？
企业文化是一种混合经济和文化意义的名词，指的是一个企业或企业界所形成的行为习惯、价值观念、信条和行为准则，对于一部分人或在社会上发生了文化的影响作用。
由于企业在社会上所处的举足轻重的作用，所以企业文化也就成为社会中的“亚文化”或“次文化”。
因此，企业文化是一种哲学、是一种理念、是一种策略、是一种风气、是一种习惯、是一种价值观念、是一种行为准则、，是一种共同的使命感。
企业文化的作用可粗略地概括为五点：
一是企业文化建设可以促进和催化观念的更新；二是企业文化是提高企业竞争力的强大精神动力；三是企业文化对增强企业的凝聚力和向心力有着重要作用；四是企业文化把员工的理想、追求和企业远景融为一体，把企业的生存、发展和企业的价值观念等融为一体，从而激励员工奋发上进；五是通过企业文化的建设和熏陶，使员工队伍达到能适应时代要求的境界。
专题学习：海尔的企业文化
近年来，“海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题，我们可以先看一下海尔的企业文化。
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：
物质文化
制度行为文化
精神文化
评析：海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
专题学习：康柏公司持续创新的企业文化
康柏公司于1982年成立于美国得克萨斯州的达拉斯，原本是一家生产便携式个人计算机的厂商，后来成为世界上最大的个人计算机供应商、世界第五大计算机公司。康柏深知所处的计算机及信息技术行业是当今世界上变化规模和速度最迅猛的领域，因此要坚持不断创新和进取的发展战略。为实现这一战略，康柏着力推行持续创新的企业文化。
“持续创新”是康柏企业文化的核心，是推动公司成长和发展的基本经营理念和内在动力。早在1982年创建伊始，康柏就致力于生产高质量的创新产品。排除自满、重视挑战、不断创新是康柏管理者力求保持个人电脑市场领导地位的精神动力。特别是在经历了1991年因对电脑行业重大变化反应迟钝而导致了公司收入、利润、市场份额大跌的危机之后，康柏更是不遗余力地倡导公司管理者以及普通员工对挑战和变化保持高度警觉，永不停息地寻找新机会，向自己挑战，以期表现出更高的能力和业绩，迎接又一个创新高潮。
在这一过程中康柏提出了一系列实施创新文化战略的具体原则提出挑战而不是规定。与其用危机、担忧或一些不合理的要求给员工规定严酷的标准，不如倡导员工接受挑战和变化，创造一种自我完善的机制和持续创新的态度。给予员工充分的独立和自由，高度重视他们的建议，强化企业的创新文化。
沟通。着眼于未来高速发展的公司，为感知未来，都采取了倾听的态度，努力创造并保持与顾客、商业伙伴、行业分析家以及其他能研究市场和技术趋向组织之间的开放的交流。康柏专门组织了全球性的“顾客满意委员会”，定期交流从世界各地获得的市场信息、顾客反馈、产品质量和生产经营数据，了解外部情况变化，并将信息告知每一层管理者。
最好的实践。无论是在确定关键产品开发的顺序，还是在建立整个企业的复杂计算机系统时，在一个以挑战和创新为基础的文化氛围中，“这与我无关”的态度都是极不可取的。
团队素质。康柏公司被戏称为“有一种团队工作和团队学习的基因”。公司深信，团队智慧高于个人智慧，在克服困难和面对现实方面，团队优于个人。一个管理人员的促进团队工作及合作的能力被看作是重要的个人能力，并且在评价业绩、业务提升和安排工作时都要考虑到。在康柏，团队技能和团队倾向被认为是创新的基石。来自不同职能部门的人员经常被组织在任务组去完成课题，向组织提出建议。产生于任务组团体智慧的建议，大约有70%被高层组织所接受，可见其质量之高。
另一种管理方法。相对于那些处在较稳定行业的企业，像康柏这样着眼于未来战略发展的公司，更需要大胆、富于想像力等重要品质的管理者，所以康柏创造了管理人员的能力模型，列出了为取得事业成功，领导者需要具备的主要品质。公司利用这一模型进行招聘、制定员工发展计划和继续教育计划，明确每项工作对员工素质的要求。
驾驭变化浪潮。不具备自我创新机制的公司将永远是跟随者，处于世界领先行列之外。康柏坚信，要想立于潮头，必须立足现在、放眼未来；必须在满足今天客户需要的同时，为满足明天的客户需要做准备，找到未来的方向。
企业文化的建设
那么，如何建设企业文化呢？
首先领导者的素质是建设企业文化的基础。
企业领导者要对企业文化的功能有深刻认识，在这个基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段。
而事实上，很多的企业领导并未做到这一点。有的企业领导只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文化建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，’最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。
其次，建设企业文化要切合实际。
真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。
企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
另外，一定要坚持管理创新。
每一个企业都是在发展的，随着企业的规模变化，人员变化，所涉及领域的变化等等，企业文化也应该有相应的发展，所以，企业的发展必须伴随着企业文化的创新，这也要求在建设企业文化过程中必须有管理创新的工作。接下来，企业文化要得到员工的认同企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
最后，基础的培训是企业文化建设的关键。
企业文化不是一个口号，而是一种精神，所以它需要长期地去培养，从基础作起是建设企业文化最基本也是最关键的工作。
专题学习：斜坡理论
关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。
最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松弛的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日华，清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取、充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人持有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。
基本功66
企业文化中的人
企业文化建设是一个漫长的过程，其关键是人的自身观念的转变，自觉地接受先进的企业文化，同时有意识地通过自己的言行举止将企业的核心价值渲染到组织中去。所以，这时人力资源系统是一个重要的因素。
人力资源系统和政策决定着公司招什么人，提供什么培训，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，而这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着企业文化的形成。因而，公司的人力资源系统会有力地强化企业文化。
反过来在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。所以我们在进行企业文化建设时，应该评估自己的人力资源系统。
关于招聘考核应该把是否符合公司新
的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。企业在对候选人面试时，面试问题中应有目的的考察候选人是否符合公司新的核心价值的要求。例如在考察候选人是否具有诚信的品质时，可以问这样的问题，“请举一个你曾经经历过的一个道德困境方面的例子，你是怎样处理这个道德困境的？”通过候选人对问题的回答，可以了解候选人的道德价值取向。对那些不重视诚信的候选人，公司应果断地拒绝录取。为了解候选人的团队合作能力，可以问这样的问题，“请举一个你与别人合作的例子，在合作中你扮演什么样的角色？”总之，通过类似的问题可以有效地了解候选人的价值观取向，最终录取那些与本企业价值观和相近的个候选人，淘汰那些与本企业价值观不一致的候选人。
关于培训培训可以在新员工人职培训课程中增加企业核心价值观和公司原则的培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。对现有员工，也应定期组织企业文化方面的培训或研讨会，以不断深化员工对新的企业价值观的理解。对企业中高层管理人员，应定期组织企业文化创新和变革方面的培训，以便让管理人员更加重视企业文化的建设，并且为其进行文化创新和变革提供理论框架和工具。
关于晋升在员工的提升、任职和工作轮换上，可以将员工是否遵守企业新的原则和体现新的公司核心价值观作为重要标准之一。公司应提升那些业绩好、技能高同时又符合公司核心价值观要求和遵守公司原则的员工。
关于薪酬在员工的薪酬系统上，公司应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如，新的公司核心价值观中强调业绩导向，那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，特别是通过薪酬的调整予以体现。