管理知识的学习过程将不会象我们阅读任何一部文艺作品那样的轻松或者有任何闲情雅致的感觉。只有当你真正地用心去体会，去学习，并且真正了解坚持的含义，你才能够在这——领域有所成就。
现代世界的发展已经使“管理”成为整个世界经济起飞和发展的发动机，当“管理”已经成为我们整个国家，民族复兴的动力来源之一，当“管理”已经成为我们国家的企业寻求强大和走向世界的奥秘，当“管理”已经成为我们国家的国民耳熟能详的词语之一的时候，管理对我们意味着什么还用我们来解释和说明吗？是的，我们所能做的就是静下心来，认认真真地来学习管理的基本理论、原则和方法，用这些知识充实我们的大脑，并且在工作中加以理解和运用。
当然，像任何一门科学所秉承的科学精神与原则一样，我们也非常清楚地理解管理知识的学习过程将不会像我们阅读任何一部文艺作品那样的轻松或者有任何闲情雅致的感觉。但是我们在这里要明确：只有当你真正地用心去体会，去学习，并且真正了解坚持的含义，你才能够在这一领域有所成就，才能领会那种“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉。因此在本书的开端我们必须强调这种坚持和韧性精神的重要性。为了使我们的强调显得更为有力，我们不妨首先抛开管理的基本知识，先看下面的故事，作为我们学习管理基本知识的前奏。
在脚下多垫些石头
大学刚毕业那会儿，阿健被分配到一个偏远的林区小镇当教师，工资低得可怜。其实阿健有着不少优势呢，教学基本功不错，还擅长写作。于是，阿健一边抱怨命运不公，一边羡慕那些拥有一份体面的工作和优厚报酬的人。阿健整天琢磨着“跳槽”，幻想能有机会调一个好的工作环境，也拿一份优厚的报酬。就这样两年时间匆匆过去了，阿健的本职工作干的一塌糊涂，写作上也没有什么收获。这期间，阿健试着联系了几个自己喜欢的单位，但最终没能改变自己的命运。那天学校开运动会，这在文化活动极其贫乏的小镇，无疑是件大事，因而前来观看的人特别多。小小的操场四周很快围出一道密不透风的环形人墙。
阿健来晚了，站在人墙后面，翘起脚也看不到里面热闹的情景。
这时，身旁一个很矮的小男孩吸引了阿健的视线。只见他一趟趟地从不远处搬来一块块砖头，在那厚厚的人墙后面，耐心地垒着一个台子，一层又一层，足有半米高。阿健不知道他垒这个台子花了多长时间，不知道他因此少看到多少精彩的比赛，但他登上那个自己垒起的台子时，冲阿健嫣然一笑。那成功的喜悦和自豪，却是那样的清楚。刹那间，阿健的心被震了一下——多么简单的事情啊：要想越过密密的人墙看到精彩的比赛，只要在脚下多垫些砖头就行了。从此以后，阿健满怀激情地投入到工作中去，踏踏实实，一步一个脚印。阿健写作的文章频繁地见诸报刊，成了多家报刊的特约撰稿人。如今，阿健已被调至自己喜欢的单位工作。他颇有感触地说，脚下多垫些“砖头”，就一定能够看到自己渴望看到的风景，摘到挂在高处的那些诱人的果实。
其实对很多做管理工作的人而言，又何尝不是如此呢？
中国古代有句俗话叫做“与其临渊羡鱼，不如退而结网。”
讲的正是这样的道理。我们与其羡慕别人高超的管理技巧，与其惊叹他人高深的管理理论，不如我们真正开始行动起来，一点一点，一滴一滴从基础的管理知识、原则和方法开始人手，让这些知识渗透进我们的工作中去。纵然资质愚钝也必然是“士别三日当刮目相看，不复当日吴下阿蒙矣！”
学习目标
对于管理的看法，中国人常常认为管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作成果，因此搞好人际关系，提高工作成果就是管理，只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先做人，然后会做事，这就是管理。这种看法对，但也不是全对，因为他说的只是管理的表面现象，因此在本章中我们的目标就是要学习管理的定义，职能以及与管理相关的基本原则和方法。
管理的职能
管理的职能是什么？有人说它是管理工作的本质、有人说它是管理的手段。为了真正的理解和认识它，我们应当从管理的定义开始谈起。
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。
因此管理有四大基本职能。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。
计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标，而计划的目的就是要使组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境。计划在组织中可以成为一种体系并有其内在的层级，如战略计划是最高层次的、总的长远计划，职能计划与部门工作计划则是中层的操作性较强的计划，而下级的工作计划则为近期的具体计划。从计划的定义、目标及功能来看，计划无非是一种降低组织在资源配置过程中的不确定性的一种手段。事实上无论是战略计划，还是职能部门计划，对未来行为的一种筹划就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来、或按照设定的目标循序渐进工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。
组织有两个含义：
一是将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安排；二是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。
作为一种行为活动的组织自然是指前一种含义。在这种含义下的组织事实上也是一种降低不确定性的手段。试想，如果没有能将无序的资源按照配比及程序的要求使资源在整合之初及整合过程中达到有序化，有效资源配置将成为一句空话。而这样一种有序化行为也是在降低预定成果或业绩获取的不确定性。
领导是指组织的管理者，指挥组织内的人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标以及协调组织内部的矛盾冲突等的一种活动。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员中的冲突时，他就是在进行领导。
控制是指根据既定的目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目标方向动作并实现预想的成果或业绩。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出乱子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表观与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
专题学习：管理的本质
1985年前的长虹机器厂正面临由军工向民营企业的艰难转变。倪润峰上任后，削减费用，降低成本，引进新产品。到1988年，该公司的发展已经出现了极好的势头。通过组建长虹集团，实施三次英明的价格决策，到1992，年长虹集团的电视机产量首次突破100万台大关。倪润峰也因此获得了的极高的声望……
评析：该案例通过倪润峰对长虹集团进行正确的管理后取得的骄人成绩告诉我们，管理对于社会，对于企业的重大意义。同时也再一次向我们揭示管理的本质就在于正确实施管理的四大基本职能，从而实现企业的发展战略和目标，使企业走向规范化和快速发展的轨道。
基本功2
管理者的角色
管理者在企业中究竟是一个什么样的角色，管理者在企业中都要做些什么呢？
精要企业管理者一般扮演三方面角色：人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领学生参观时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。还有，管理者扮演的角色是在人群中间充当联络员。
明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。
信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么等，此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道作用，即扮演传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演谈判者的角色。
向组织工会时，斯特德催促格洛，“修改退休金计划，最好明天就开始。”
下午6：57从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃期基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。
评析：斯特德是一名出色的管理者，他知道自己作为管理者应该做些什么，应该扮演什么角色，在他的一天的工作中，我们可以清晰地看到他的角色都在围绕着人际关系一信息传递一决策制定这三个角色的转换。
专题学习：大小企业管理者的角色差异小王是一家规模不大的公司的总经理，他一直都在想怎么做好自己的工作，于是看了很多书以后，他有意地模仿许多知名的经理人的一些做法，但往往事与愿违，他没有时间去做一些战略中的规划，却经常处理一些琐碎的小事，这难道是他的工作没有尽力或不称职吗？
评析：许多的研究都表明，管理角色的重要性在大小两类企业中显著不同。小企业管理者最重要的角色是发言人，他们要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，寻求新的生意机会以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务，如怎样在组织单位内分配现有的资源等。企业家的角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的，计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。
基本功3
管理者的技能
管理者在千变万化的复杂环境中必须使自己的管理工作卓有成效。而管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否具备了其应该具备的基本管理技能，这些技能包括技术技能、人事技能和观念技能，即THC技能。
技术技能（TechnicaISkill），即T技能。
它是指正确地掌握了从事一项工作所需的技术和方法。它包括三个方面的内容：
一是掌握专业技术，如制造车间主任必须懂得各种机器设备的操作技术，人事测评中心主任必须懂得人员功能的测评技术。
二是掌握工作方法和程序，如办公室主任必须懂得收文和发文程序，市场部部长应该掌握各种营销方法。
三是熟悉工作制度和政策，如财务处处长必须懂得会计制度和财务规定，人事处处长应该熟悉人事制度和人事政策。
多数技术技能可以在学校教育和工作培训中获得，但惟有工作实践才能提高技术技能的熟练程度。
人事技能（Human Skill），即H技能。
它是指在工作中与人打交道的技能。它包括三个方面的内一是处理人际关系的技能（主要指协调技能和沟通技能）。管理者处于组织结构网络的网结上，与上（上级）、下（下级）、左右（平级）的人发生着联系，有时还要与组织外部的人发生联系（尤其是高层管理者）。娴熟地运用人事技能处理与这些人的关系，建立起相互的信任和真诚的合作态度，管理工作则会事半功倍。
二是识人用人的技能。管理就是通过他人的努力达成组织的目标，因此管理者必须深入地了解他人，用人所长，避人所短，而要做到这些，管理者必须有一套高超的识人用人技能。
三是评价激励技能。一般而言，组织成员的工作积极性和创造性不会自发产生，需要管理者给予激发，因此管理者应该掌握现代评价和激励方法，以便客观公正地评价他人并给予激励。人事技能可以在学校教育和管理实践中获得。
观念技能（Conceptual Skill），即C技能。
它是指对事物的洞察、判断和概括技能。它最难以表述，但却是最重要的。它包括三个方面的内容：
一是预测技能。组织及其环境处于不断的变动中，管理者应密切注意组织内部各部分的相互作用以及组织与环境的互动关系，预测各种因素在当前的微妙变化将对组织未来的发展构成哪些可能的影响。
二是判定技能。组织经常会出现一些意想不到的问题，造成混乱的局面。管理者需要敏捷地从混乱而复杂的局面中辨别各种因素的相互作用，迅速地判定问题的实质，以便采取对策。