在目前的市场经济中，“竞争”几乎成了“市场”的代名词，市场就是要充满竞争，因为只有竞争才有发展。“优胜劣汰，适者生存”已经成为市场的永恒的规则，“不进则退”是市场竞争格局的不变趋势！
因而，企业老板要正面、积极地面对竞争，分析竞争的态势，研究对手的实力，探讨竞争的策略。只有深谙竞争之道企业方能赢得最后的胜利。
维护企业的正当竞争
2006年，为从戴尔手中抢夺更多的市场份额，并提升渠道占有率，索尼宣布将向戴尔笔记本用户每位提供500美元的以旧换新补贴，与此同时还将向解决方案提供商支付额外的佣金。
为了扭转过去两个季度业绩增长减缓的势头，戴尔出台了一系列措施，其中也包括为渠道提供的折扣等。索尼立即做出回应，索尼位于美国加州圣何塞的IT产品部门将把补贴活动延续更长的时间。索尼的合作伙伴——解决方案提供商Westwood计算机公司高级客户经理安德鲁·克兰茨表示：“我认为这是一项非常好的措施，戴尔为争夺市场不惜采用任何手段。因此，从它手中抢夺市场的任何举措都值得鼓励。”
根据索尼的补贴计划，除为戴尔笔记本用户提供500美元换机补贴外，索尼还将为所有的笔记本用户提供300美元换新机补贴，前提是用户换购其Vaio BX系列笔记本。这一折扣已相当不错，因为Vaio BX系列笔记本的起始售价仅为1171美元。此外，解决方案提供商也可从每售出的一台Vaio BX笔记本中获得40美元的额外佣金。索尼表示，无论是换机补贴还是提供给解决方案提供商的佣金两项活动都延续一段时间。
戴尔是全球第一大PC厂商，在市场份额上遥遥领先于其它竞争对手。但过去一段，戴尔的业绩并未达到华尔街的预期。为了借此机会从戴尔手中夺取更多市场，霍华德·斯丁格就任索尼CEO之后对索尼美国IT部门进行了重组。事实上，索尼和戴尔的关系包含竞争与合作两个层面，除了在PC市场相互较劲之外，双方在很多领域还是亲密的盟友。例如，在美国拉斯维加斯举办的国际消费电子展上，斯丁格就邀请戴尔董事会主席迈克尔·戴尔同台参与他的主题演讲。此外，两家公司都坚定支持下一代DVD标准——蓝光标准。
由以上案例可以看出，在现下的经济环境，两家企业的关系既是竞争者又是合作者。
有的老板往往持有这样的观点：对手就是敌人，企业首先应把注意力集中在如何战胜竞争对手，夺取市场份额，以及如何防止竞争对手进入上，企业要想生存就必须消灭竞争对手。这种思路往往使得企业急于求成，使得他们看不到竞争对手取得压倒性胜利后的后果，看不到把竞争对手赶向绝路后引发的风险。
竞争对手的确可以给企业带来威胁，但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手带来的好处可以归为四个方面：增加竞争优势，改善当前产业结构，协助市场开发，遏止其他企业的进入。激烈的竞争会把竞争对手赶向绝境而导致严重后果。反之，接受“协同”竞争的思维方式，企业与竞争对手寻求共同利益，就可能达到双方的“互惠互利”。
明智的老板应该认识到，竞争对手的存在，就好像在身边有着一个时刻敲响的警钟，企业老板必须打起十二分的精神，以提防自己从“雄鹰”变成“小鸡”，从这个意义上讲，竞争为企业带来了不懈奋斗的动力，企业在一定程度上也需要竞争。
制订企业正当竞争的策略
1.高屋建瓴的正面竞争策略
在市场竞争中，每个行业都有制高点。制高点就是那些对市场和竞争对手影响颇大的地区。一旦进入该地区，就会自然地向周边的地区扩展，取得“落地开花”的效果。
如果企业实力不是很强，但随着发展会以较快的速度回笼资金，那么，在其攻占了第一制高点后，可以选择区域性市场目标作为第二制高点进行切入，循序渐进，步步为营，由点到面向前推进，来逐步扩大自己的市场范围。
2.避重就轻的侧面竞争策略
侧面竞争不需要正面进攻那样雄厚的实力，但企业自身的资源基础和生产能力不容忽视。企业对资源的需求，不仅要从销售、财务、生产、能力、研究和开发等诸项功能性技术和能力方面加以估计，而且还要考虑到企业本身从事活动的市场和对想要进入市场的了解程度。
侧面竞争主要包括：地域侧面竞争，产品侧面竞争，价格侧面竞争三种主要形式：
（1）地域侧面竞争。按地理空间标准划分市场，主动攻击企业所选择的空白性市场，进行切入和拓展。
（2）产品侧面竞争。是指攻击企业的产品，选择那些竞争者没有或薄弱的产品进行竞争，对产品攻击点选择的关键是创造新需求，引导产品消费，而不是与对手已有的共同市场，这样，才能避开付出巨大代价的拼杀。
（3）价格侧面竞争。利用竞争对手所没有的竞争性价格进行的攻击，也是很有效的。低价侧攻，采用的是消费者“求廉”的心理，但容易使企业“引火烧身”，造成亏本。高价侧攻，可以针对一部分消费者“求奢”心理，获得更大的利润。美国“喜牌”香水的广告语是“这是世界上最贵的香水”，产品极大满足了追求高雅和奢华的消费者需求，因而获得了很大的成功。
3.封锁包围的全面竞争策略
商业战场上的全面竞争，从实质上包括产品包围和地域包围，两者虽有区别，但又联系紧密，经常结合运用。
产品包围战略需要发动机推出质量，款式、功能，特色各异的产品，以压倒对方的产品线，取得竞争的优势，地理包围是将企业的产品和服务扩张至每一个地理区域市场。麦当劳、沃尔玛等公司通过特许经营的方式，将快餐店、零售店分布到世界各地，都是地理包围的成功典范！
由于全面竞争的涉及面广，投入的资源和精力大，时间也较长，所以面临的风险也较大。
4.以弱胜强的择点竞争战略
择点竞争也叫做游击战，是针对某一领域的对手实行间歇性的小打击，以消弱对手的士气，逐渐提高自己对抗地位。具体有市场重点进攻和非市场重点进攻两种方式。
首先是市场重点进攻。就是以市场为重点争夺对象，从各处同时袭击对手，出其不意，而且通常是打抢换地，逐步建立自己的竞争地位。
其次是非市场重点进攻。这是一种“放长线，钓大鱼”的隐蔽性策略，看似与市场竞争无关，其实所做的一切都是在为争夺有力的先机做准备。
总结起来，实施择点竞争的要诀有：
“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进”的战术思想；
确保“没点”必胜！点要适合，要尽量的小，小即可以是地理上的某一点，也可以是某产品系列中的一种或时间上某一时刻。
“水无常形，战无定法”，具体的方法要适时、适地、适情而定，这是最重要的。
避免恶性竞争，实现“双赢”
诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的“博弈”理论。假设有一场比赛，参与者可以选择与对手是合作还是竞争。如果采取合作策略，可以像鸽子一样瓜分战利品，那么对手之间浪费时间和精力的争斗不存在了；如果采取竞争策略，像老鹰一样互相争斗，那么胜利者往往只有一个，而且即使是获得胜利，也要被啄掉不少羽毛。
现代社会中的企业关系，追求的是互惠互利的有序竞争。所以，不论对个人还是对公司，单纯的追求一己私利的竞争只能导致竞争的恶性循环，使外部环境恶化进一步促使经济停滞。因此，企业之间不能单纯互相竞争，也要有互相激励互相合作，这才能真正做到双赢。
在我国，无绳电话市场竞争的白热化始于2000年3月下旬。当时，广东两家著名的无绳电话厂商展开了针锋相对的“恶性竞争”：
步步高的广告词是：“步步高无绳电话，方便千万家。”
美之声的广告词是：“无绳电话不清晰，方便又有什么用？”
两家针对性极强，竞争火药味极浓，大有剑拔弩张之势。尽管步步高方面对竞争对手的广告提出了强烈抗议，但是，美之声依旧我行我素，针锋相对的广告照播不误。在这样的情况下，步步高方面当然也不甘示弱，迅即进行了措辞强烈的相应的反击。于是，一些媒体上也出现了极不利于美之声无绳电话的文章。
一时间，无绳电话市场战火浓烈，引来社会各界广为瞩目。
这场针锋相对的广告大战持续了大半个月之后，双方的市场份额并没有相应的扩大多少，反而出现了滑坡的迹象。这时候，交锋的双方都开始冷静下来了，反思过去的攻击行为，一致认为互相攻击的结果对谁也没有好处，最终的结果只能是毁掉整个无绳电话市场，或者蚌鹤相争，渔人得利。
于是，在2000年4月16日，僵持的双方终于打破僵局，相约在深圳一家酒店共进晚餐，共商大计。一番开诚布公、推心置腹的和谈之后，终于化敌为友，决心共同开拓无绳电话市场。TCL方面作出全面的让步，将所有攻击性的广告全面撤下来，另外重新制作宣传广告。
TCL此举至少损失百万元值不值得呢？当然值得！TCL这样做，才是真正具有“吴越同舟”的共存意识，虽然作出让步会损失一点点眼前利益，但是，对于共同将无绳电话市场做大做透是极为有利的。
同行企业之间相互竞争是不可避免的，但是企业的老板在互相竞争的同时，也应当既有竞争又有共存意识，共同维护市场。要知道同行不是冤家，而是双赢的关系，是你好我好大家好的关系。企业老板不能仅仅着眼于消灭竞争对手上，而是要将眼光放远，与竞争对手共舞，使之共同进步。
“双赢”在现代市场上可谓是流行的词语之一，这也是商业竞争的最佳结果，只有合作，才能达到双赢的结果。
密切的合作是提高企业竞争实力的必由之路，在彼此竞争的过程之中，相互满足对方的需要，同业也不牺牲自己的信念价值，一方面可替对方指出一条路来，另一方面又可给自己更大发展空间。这是现代商业竞争的最高境界。