沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中，所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。结果是，山姆挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是商店内该商品部门的全日制员工。最后，将所有人集中到供应商所在地，比如本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，最后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
随着科技的不断进步，山姆与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在一起进行促销，然后看哪项商品创造最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，而且还让员工们学会如何选择适销商品，如何选择促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习，这种方式激发出无数灵感，比如在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。还有一个有趣事例使沃尔玛开始有自己的迎宾员。1980年的一天，山姆到一家沃尔玛商店考察，第一次见到了这里的迎宾员——一位年长绅士。这位绅士向山姆解释说他这样做有两种目的：一是让人们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。
图5.3沃尔玛的迎宾员的确，这家商店一直被失窃问题困扰着，该店经理却并不想在门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客。因此想到了迎宾员这个主意。
山姆很赞成这个想法，因为他也认为迎宾员会为诚实的顾客送去一个温暖、亲切的问候，但对小偷能起到一种警告作用。因此，即使有人反对，山姆也开始推行这个方法。尽管有不少阻力，但一年半后，沃尔玛商店门口都出现了一位亲切的、面带微笑的迎宾员。
这样，沃尔玛不断地为员工着想，员工也在尽力为沃尔玛服务，这常常使人无法分清是员工拥有商店，还是商店拥有员工。也体现了沃尔玛为增强员工与公司的相互信任的良、苦用心。员工因感觉到自己在被公司重视也被尊重，会更加安心于本职工作，并尽力干得出色。
也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛的大家庭中，并使之不断的壮大。山姆的这套管理方法，也被人广为传颂。
适时下放权力……
山姆早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点，及日常经营，都要他一人负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就绪才走，而且周六周日仍要工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。70年代，山姆阅读了W.爱德华兹·戴明的著作。
这是一位著名的统计学家，他介绍了许多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写入书中，给了山姆不少启示。后来，山姆在日本和韩国的一次旅行更激发了他的这些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。
有一个“店中店”理论引起了山姆的兴趣。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。
而这种理论认为，商店里的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。于是沃尔玛让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，但只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
结果，有不少经理积累起商店管理经验。而沃尔玛公司里有不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据实行公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。
这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。
在下放权力的同时，公司也一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，8公里外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每店经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。
同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。这样，沃尔玛员工的凝聚力更强了。
由于员工与公司的通力合作，沃尔玛很快成长为国际大型零售公司。对这一切，山姆的看法是什么呢？
山姆说：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦他做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切！”
沃尔玛的人才观
沃尔玛员工的献身精神以及团队精神是其他竞争企业所无可比拟的，作为一名零售企业家，山姆深知员工忠诚和勤奋对事业的成功无比重要。从一开始，山姆就着手培育和发展一种企业文化氛围，让公司中的所有员工都能具备他所赞扬的各种品质。
人员的素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的计划固然重要，但如果没有忠诚而努力工作的各级经理和普通员工，上面所讲的一切就都没有价值甚至根本不可能发生。1999年的《财富》杂志曾经评价沃尔玛“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。沃尔玛的管理人员中有60%的人是从小时工做起的。员工们的利润分享计划很大一部分体现在股票中，这样做并不是为了掩人口目，因为公司的股票在过去两年中上涨了两倍。”而很多人认为，山姆在其中起的作用是无人可以替代的。
沃尔玛早期的用人标准是山姆和海伦本人价值观的体现。沃尔玛由小镇成长起来，他们推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，所以公司雇佣的都是一些有干劲并且敏于行动的人。
在沃尔玛，许多员工都是没有大学文凭的，差不多在20世纪70年代以后，公司才开始聘用那些受过大学教育的专业人才做管理工作。在那之前，公司更优先录用高中生，高级主管亦坦称他们对那些有MBA（工商管理硕士）文凭或更高学历的人并没有多大的兴趣，因为他们更注重“个人”而非“集体”，而非大学生们很容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的只是公司内的经理们投入的不信任的目光，他们只有通过付出比别人更多的努力，才能证明自己的实力，才能得到大家的认同。山姆也承认，从一开始，公司的文化就排斥受过高等教育的人，但随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得不可或缺，公司需依靠他们注入新的活力进行的新发展。为此，公司对用人做了一些根本性的改变与调整。
另一方面，公司在各方面鼓励员工积极进取，他们为每位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定了员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直比较稳定。
1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，从新员工、分店经理、助理经理到商品部经理和销售人员，无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。尽管公司的一些分店经理和部分高级主管是从其他零售公司挖来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了1100名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。换句话说，沃尔玛、里的每一位员工都有可能成为管理人员，都会具备有成为管理人员的潜质，每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作。
由于沃尔玛极快的扩张速度，这一用人和提拔人的政策效果就更加突出了。从70年代后半期直到90年代，沃尔玛每年以100家～200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人手，因此通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥作用的位置上，然后放手让他们去干。与一般的零售公司不同，沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，具有管理好员工、做好商品销售的潜力，山姆就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验休想会被考虑提拔为经理。
这种大胆使用新人的做法曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆说：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。事实证明了，山姆的判断没有错。实际上，这也是山姆自身成长走过的道路。山姆相信，只要肯像他自己那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
山姆自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想——只要把事做好，用什么办法他都无所谓。因此，他的助手们逐渐在实践中磨练得思维活跃，反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。
能够迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，可谓是沃尔玛的人才观。正是这样，沃尔玛才能拥有这么多支撑企业的顶梁柱，大家同心协力才会有今天的沃尔玛。
有效地吸纳每一个得力的人才
山姆很清楚公司的发展需有各式各样的人才，光靠他自己的力量是远远不够的，所以，一旦发现在公司发展中需要哪方面的人才，他就会下功夫去找。
山姆在20世纪60年代中后期开始了解到利用电脑进行存货管理的重要，并也曾努力学习和向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，这位罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆开始积极游说他加入沃尔玛，但是他拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃尔玛当时还毫无名气。山姆的办法仍是继续保持联系，不厌其烦地劝说。在这种努力下，迈耶先是被山姆说动到沃尔玛店里参观，最终他加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶来后又引荐了另一位专家任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统。要知道，这个系统为今天成功的沃尔玛出了多少力。70年代中叶，山姆退居幕后期间，罗恩曾升任沃尔玛的董事会主席和最高执行官。
罗恩·迈耶在电脑管理方面的才干，恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家还为沃尔玛引进了许多新概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。
事实上罗恩所做的这一切为今后沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的基础。而山姆对这位得力助手也绝对是赞赏有加的。