卫星绝对必要。因为随着商店开得越来越多（80年代中已达700余家），要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需的数据，以使更快做出决策。最后，山姆称赞说：“这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。
卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图像传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆反复强调的，每周两次通过卫星传输的节目，被看做是公司主管们每周对商店和配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题；交流商品和经营信息；预告新产品；提出革新建议等等。
计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等。
而利用商品条码技术又是一项有利的创新。
起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务的，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。
80年代初美国折扣百货店出售的大部分商品还都使用条码。
1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几冢商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店；1984年，扩大到70家店；1985年，公司宣传将在所有商店安装条码识别系统，当年就又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统。
采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，对商品的处置过程中节约了60%的人力。
80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。这种系统通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，在电子数据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等信息，并且处理速度极快，一般10天内即可完成整个流程。
与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。
而沃尔玛拥有最先进的配送和电脑网络系统，这使得它可以降低成本，提高效率，领先于其他公司。
正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的整个公司运营带来了高效。
建立山姆仓储俱乐部……仓储俱乐部是索尔·普莱斯于1975年最先开设的（SoIPrice）。他在南加州开了第一家仓储俱乐部店，名为普莱斯俱乐部（PriceClub）。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品价格也比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店的销售毛利率还低一半，因此商品价格格外便宜。
补偿成本和稳定顾客措施是实行会员制，吸收个人消费者作为会员，会员都要交年费20美元一30美元，然后就可享受按批发价购买商品的优惠。这样节省了广告宣传费用，拥有了一批忠实顾客，且付费制可刺激会员经常光顾商店。
以上这些特点使仓储俱乐部被专家们看做是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看做是批发和零售的结合，随后的几年，这类俱乐部开始被广泛设立。
1983年，山姆的第一家仓储俱乐部——“山姆批发俱乐部”成立了。到1983年，沃尔玛已经有三个山姆俱乐部在运作之中了。不到三年时间，它又开了40个仓储俱乐部。
第一家山姆俱乐部实为试验性质，很多方面都是依照普莱斯的方式进行的，但不久，两店差别就加大了。第一，普莱斯重视不动产的经营，只要可能，就以低价买下暂时还用处不大的地皮，然后开发为购物中心或建仓储店，因此，他的店几乎都是自建的；而山姆俱乐部全部靠租赁用房，这样就使每店的初始投资降到了只需400万美元，大大加快了发展速度。第二，山姆俱乐部仍遵循沃尔玛以往的经验，尽量避开与其他仓储商店竞争，尽量在小城镇建立俱乐部，而不是40万～50万人口的大都会区。
不久，沃尔玛又在堪萨斯市和达拉斯各开了一家仓储店，在休斯顿开了两家。
1985年，山姆店开到了23家；1986年，49家；1987年，84家。到1988年，已有105家山姆俱乐部在21个州营业；1989年，增至105家店，年销售额已近40亿美元。
所有的山姆俱乐部几乎都是立刻成功，并对母公司沃尔玛的成长做出巨大贡献：1983年开始组建，1986年销售已占整个公司的14%，达12亿美元，1989年在公司总销售额中的份额已升至18.8%，增长速度大大快于折扣百货店。至1990年，山姆俱乐部的销售收入达到美国仓储俱乐部业中的第一。
进入90年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到30%。1990年底，沃尔玛以价值1.72亿美元的股票和现金买下了一家在中西部州有27家分店的大型仓储俱乐部公司。此次购买使山姆俱乐部的分店总数达到了168家。
1992年，山姆俱乐部已总计有208家店，销售额达到126亿美元，占公司总销售额的28%，在整个仓储俱乐部业中的市场份额达到37%，比位居第二的普莱斯公司高出15%，而该年仓储俱乐部业中领先的前5家公司在整体市场中的占有率高达98%。
1993年5月，山姆俱乐部宣布又兼并了位居行业第四的佩斯公司的14家分店。该年，山姆俱乐部的分店数达256家；1994年，分店数一下增加了161家，总计达417家。
1996年，山姆俱乐部的分店数进一步发展到433家，销售额超过250亿美元，利润则继续保持着两位数的增长速度。同时俱乐部的建店地区也开始向人口稠密地区发展。这一发展表明，仓储俱乐部将成为沃尔玛公司发展的重心。
建立特级市场
山姆俱乐部的巨大成功使山姆开始向新的领域探索。这一次，他尝试着一种超级商店形式：特级市场。
80年代初，山姆到世界各地考察零售业的情况，在巴黎，他看到家乐福（Carrefour）-—一家成功的特级市场，家乐福的成功让山姆有了新的想法。首先，家乐福将各种果蔬食品与百货商品集中在一家大商品店里这是一种新的方式；其次，他看到欧洲各国的特级市场都办得很成功，认为沃尔玛也应在美国市场抢先一步，因为下次竞争的战场很可能就在特级市场，而特级市场庞大的规模必然带动整个沃尔玛公司的发展。
家乐福，1962年建于法国，后来在几个欧洲国家也相继有了若干类似零售公司。到1988年，欧洲总计约有近800家特级市场，其中家乐福有73家分店。在其发展高峰期，法国人总计960亿美元的食品约有一半购自特级市场。
法国政府曾一直非常支持特级市场的发展，后为了小零售企业的生存，开始注意这方面的平衡，因而开始采取中庸政策。
典型的特级市场实际上是一个规模完整的超级市场加上一个大众百货商店，或一个折扣百货店。它的面积要比一般超市大得多，一般超市仅为4000平方米，而特级市场有2万平方米，建一个超市的店堂只需500万美元，建一个特级市场则需5000万美元。食品在特级市场中大约占据营业空间的’40%，但销售额要占到60%。特级市场重点经营食品，并且在商品组合和低价上更胜一筹。实际上，价低、商品齐全的确是特级市场的主要吸引力。一般超市的销售毛利。率为18%，特级市场只有15%，其中食品的毛利率更低至10%，因此在价格方面它有很大优势；另一方面低价销售使产品整个库存周转加快。如早餐麦片，一般在2周内就卖掉了。不过，非食品商品的毛利率要高些，才能补偿食品过低的毛利率。
特级市场还有一个特点是它必须建立于人口密集的都市区。据分析，成功的特级市场必须位于接近高速路出口处，20分钟车程内至少要有50万户居民，而且它的主要顾客群是那些年龄在30岁上下，年收入在3万美元—6万美元，至少有2个孩子的家庭。在法国这种情况较为普遍，但据统计，全美80年代人口超百万的都会区只有37个，超200万的只有19个。特级市场虽在欧洲相当成功，在美国发展得却不那么顺利。
70年代，曾有几家公司试着在美国和加拿大建特级市场，但先后都失败了。80年代初，这类尝试开始停止。然后，家乐福和另一家法国大公司欧洲市场（Euromarche）及美国最大的两家折扣百货连锁凯玛特和沃尔玛重新开始了这方面尝试。
1984年，“欧洲市场”在美国以Bigg"s的名称在俄亥俄州辛辛那提地区开了它的第一家美国特级市场，营业面积近2方平方米；1988年开了第二家，营业面积2.3万平方米。1988年家乐福在费城开了第一家分店，营业面积达3万平方米，预计销售额1亿美元，但第二年实际只达到6400万美元，每平方米销售额只有2000多美元。
80年代末，凯玛特和沃尔玛也开始进入特级市场，它们的主要目的是抵消超级市场对其零售统治地位的挑战，并抓住食品行业周转快、批量大的销售机会。超市在其发展过程中逐渐增加对非食品类日用消费品的经营，如清洁用品、纸制品、美容保健品、胶卷、电池等店将超市与折扣百货综合起来建立了特级市场。
沃尔玛于1988年开设了特级市场。在此之前，山姆俱乐部虽已成功地经营了食品，其巨大的单店销量使之只能开在50万人口以上的大都市区，这样的市场十分有限，所以山姆希望将特级市场建成一个“没有围墙的购物中心”，即除了品种非常齐全的食品和一般商品外，还包括各种非竞争关系的服务业、24小时营业的便利店和加油站等。
1987年，沃尔玛与一家总部在达拉斯的超市连锁公司合作，各出资一半建特级市场，名为“美国特级市场（HypermartUSA）”，于12月在达拉斯郊区开了第一家店。
商店营业面积2万平方米，500名全时员工，2000辆购物车，商品组合35%为食品，其余为非食品，还设有独立的银行、快餐厅、修理部等。
达拉斯店的开业受到分析家们广泛的关注，专家们认为，如果特级市场的原则有效，作为已在折扣百货业和仓储俱乐部业获极大成功，且位居美零售业前几位的沃尔玛，应最有成功的机会。并且认为特级市场将统领本世纪最后1/4的美国零售市场，代表了自百货公司到超市、折扣百货店的美国零售业变革的最高峰。
然而，沃尔玛在特级市场方面的尝试，并没有获得成功。沃尔玛在达拉斯郊区的第一家特级市场开业第一天，顾客十分拥挤，据说有7万人，1200个车位的停车场拥挤不堪。公司努力使顾客在有5个足球场那么大的店内尽可能感到舒适惬意，为顾客的孩子设置游戏室，备有咖啡和饮料，设置了40多个收款台以加快购物者结账速度。为加快向急于寻找商品的顾客提供服务，场内员工甚至脚蹬旱冰鞋。结果，开业第一年，该店吸引了周围50公里内的7万人每周前来购物，但平均每人次销售额仅40美元，虽然最终达到了销售8000万美元—1亿美元的目标，但专家们估计该年并无盈利。而且存在着潜在问题。
首先是无法赢利，因为只有15%的毛利率。低加价，便宜的食品虽然吸引来了很多顾客，但没有赢利。另外，营业面积过大，冷热空调费用昂贵；需要开辟足够的停车位；顾客抱怨购买单位包装规格太大；消费者购买电子产品更愿去可选品种多且售货人员具有更多商品知识的专业店。同时，大面积的商店也给消费者带来不方便，例如，一位疲劳不堪的顾客走遍了5个足球场大的商店寻找一种肥皂没找到，又为他买的其他食品付款。等了40分钟后，他坚决地说：除非它变得小些，否则我不会再来了。
本来，特级市场的目标顾客是那些整日忙碌、无暇购物的顾客，向他们许诺在一个大屋顶下一次购齐可节省时间，但实际情况是寻找商品困难、停车难、结账难，反而不如小型超市那样方便。最后沃尔玛和凯玛特试验特级市场的结论是：店面越大、生存越难；反之，如将营业面积缩小到1.1万平方米—1.4万平方米，就可能盈利。
到1990年，沃尔玛开了4家特级市场后，山姆决定停止建立特级市场。后来在传记中山姆写道：我们的特级市场虽不至于一败涂地，但也很令人失望。不过，在沃尔玛的发展史上，这种挫折还是比较少见的。
尝试超级物心……
山姆一边试验特级市场，一边开始试验比特级市场面积小一些的超级购物中心。
新开的超级商店营业面积只有1万平方米—1.4万平方米，毛利率也提高到17%一18%，但相对于一般超市的毛利率仍有优势。它可以对食品加价率较低，综合商品加价较高。商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品少于一般超市，但商品质量更好；综合商品中不包括大型耐用电器设施，也不附设餐馆。经营商品总计约6.5万种，预期年销售3000万美元，食品、综合商品各一半，仍遵循“一站购齐”的原则。
1988年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有9200人口的小城开业，名“沃尔玛超级购物中心（Wal-Mart Supercenter）”。该城位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西80公里处。沃尔玛的目标是通过这样一个超市同时也是折扣百货，吸引居民更多的注意。因为在此之前，这里的居民常会远去大城市购买商品。