张辽、李典在当时是魏军中著名的勇将，骁勇无敌，身经百战，而乐进则身材短小，富于胆略，曾跟随曹操攻打吕布、袁绍，曹操深知他刁钻多谋，稳重可信。早在建安十一年（206年），曹操就上表给汉献帝，称扬乐进与张辽、于禁，说他们“武力弘盛，计略周备，忠诚守节，每次交战，都亲自督率，奋突强敌，无坚不摧，手秉战鼓，身先士卒。派他们率将别征，都抚众结人，举令无犯，临敌制决，少有差失。论功纪用，应当各显功名”。于是于禁被封为虎威将军，乐进被封为折冲将军，张辽被封为荡寇将军。曹操临西征前命张辽、乐进、李典共统领7000余人屯驻合肥，但是张、乐、李三人平素就关系不好，于是曹操给护军薛梯留下函札一封，在函旁署签说：“敌人来攻城时才可开启。”不久孙权率10万大兵包围了合肥，于是魏军守将们共同打开曹操的书函，上面写着：“如孙权来攻，张、李二位将军出战，乐将军守城，护军（薛梯）不要参与作战。”诸位将军都很疑惑，张辽说：“主公远征在外，等待他的援兵到来，孙权一定早攻破了我们。所以他指教我们趁敌人未立足时出击，冲击敌人的强盛气势，以稳定兵众之心，然后才可以守城。成败之机，在此一举，诸位还疑惑什么？”张辽担心与他不和睦的李典不肯出战，李典慨然说：“这是国家大事，只不过看你怎么对待了，我难道会因为私人之憾而忘了大下大义吗？”于是率众与张辽一起出战。
张辽趁天黑招募了八百多位敢死之士，杀牛招待将士，准备第二天大战。天刚亮，张辽披甲执戟，先冲入敌阵，杀死数十个敌兵，斩杀对方两员将领，大呼自己的姓名，冲破敌方重围，直奔孙权的旗帜之下。孙权大惊，周围的人不知所措，退避到高坡之上用长矛自卫。张辽叱喊孙权下来交战，孙权不敢动一步，望见张辽所带的人马很少，又把张辽围了几圈。张辽左冲右突，向前直冲，很快冲破包围圈，张辽旗下的几十个人才得以突围，其余仍被包围的人喊：“将军扔下我们不管了吗？”张辽又冲入重围，把他们解救出来。孙权的人马都望风而倒，无人敢抵挡。从早晨战到中午，吴军气势被抑制，回寨加强了守备，大家才心安，诸路将领都对张辽折服。
孙权包围合肥十余日，攻不下城池，于是引兵而退。张辽率兵追击，几乎又擒获孙权。曹操得报后，极为佩服张辽等人的壮勇，拜张辽为征东将军。曹操、曹丕父子对合肥之战都评价极高，曹丕在黄初六年（225年）追念张、李等人功绩时说：“合肥之役张辽、李典以步兵八百人破敌十万，自古用兵从未有过。使敌人至今夺气丧志，可称得上国家的栋梁啊。”
历来兵家都钦服曹操用人有术，选将时掺杂异同，平衡互补，此次守合肥便是曹操从性格各异、且又素有矛盾的张辽、李典、乐进三人中，看到他们的互补之处，成功地实施了一次人事组合，成为后世赞讼不绝的经典。
难点解疑：
人才都有自己的长处和短处，领导者要善于发现人才能力的长短，进行互补搭配，组成一个高效的团队，就能最大限度地发挥每个人才的能力，而让团队整体效益最大化。
7.善用集结配套谋略
难点导示：
在用人实践中讲求人才配置的规模效益，是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。
在战场上，一门火炮的威力显然不如一个火炮群的威力大；某一种火炮群的威力显然不如由多种火炮组成混合炮群的威力大。在抵御侵犯我国领空的敌机时，由单一的高射机枪群、高射炮群或者对空导弹群，都是很难胜任这一艰巨的防空任务的，唯有将这些不同性能的兵器集结配套，组成一张严密的防空火力网，才能有效防御从不同高度、不同方向侵犯我国领空的敌机。类似的现象，在用人行为中也到处可见。
华北某市1985年先后从外地引进各类人才百余名，其中约有87%左右的人才，由于分配到所在单位以后，被基层领导采用单打一的使用方式予以使用，其结果，不仅大多数人没有取得明显的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地区工作来得顺手。
某市某集体企业，1984年从中央某军工企业引进了一位颇有才华的中年工程师。该企业领导花费十几万元为他买了两间住房，同时给他家属安排了工作，还在现有财力、物力条件下，尽量为该工程师提供了优越的工作条件和生活条件。该工程师深受感动，发誓要竭尽全力为该企业作出奉献。然而，由于该企业技术力量薄弱，严重缺乏和该工程师集结配套的其他技术人员，结果，该工程师一年内搞成功的新技术项目，竟比在原单位工作时减少了65%。这些现象提醒我们：在日常领导活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群体配置、协同使用效果迅速显著。使用人才，一要集结，二要配套，这就是一条十分重要的用人谋略：集结配套谋略。
一些有经验的领导者，在运用集结配套谋略时，总是十分认真地考虑以下四个环节：
（1）集结密度。在某一单位、某一部门里，同类人才的集结数量，究竟应该控制在一个怎样的限度内，才称得上适量。集结多了，容易造成人才过剩，人才浪费；集结少了，又会出现势能偏低，火力不足。唯有集结适量，才能使人才资源得到最充分的利用和开发。
（2）集结时间。任何人才群体，都不可能在任何时间内都保持一成不变的集结常量。它必须根据工作任务的完成情况，随着潮涨潮落的发展变化，不断调整人员集结的形式和数量。集结早了，工作尚未进入高潮，多数人员闲着没事可干；集结晚了，工作又早已步入高潮，容易导致人少事多、难以招架的被动局面。为此，必须选择最恰当的时间，将优势兵力集结起来，才能打一场精彩漂亮的歼灭仗。一旦发现退潮现象，就立刻将其中一部分多余的人才抽出来，重新集结到另外一个正处于工作高潮的岗位上去加强火力。
（3）配套结构。人才集结，必须讲究一定的配套结构。一是门类要齐全，既要有技术人才，又要有管理人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。二是比例要合理，各种能级的人才，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1：3：5，也可以是1：2：4，还可以是1：5：9，总之，应以融洽、协调、顺手为原则。三是机制要健全，人才配套以后，要在建立理想的硬结构的基础上，进一步建立理想的软结构，促使人才之间产生良好的互补共振效应和激发良性竞争的心态环境。
（4）配套形式。为了充分发挥每个人才的积极性和创造性，应根据领导活动的自身需要和工作任务的不同性质，分别采取灵活多样的配套形式，将各级各类人才卓有成效地集结起来。因此，配套形式必须有利于实现领导者制定的管理目标，必须有利于充分发掘人才资源。
在具体进行用人抉择时，出于集结配套的考虑，领导者应分别作出下列明智的决断：
（1）引进人才不必盲目求高、求尖，应根据自己手头掌握的人才配置状况，本着缺什么补什么的原则，分别引进最急需的高、中、低各个层次的人才；
（2）当现有人员中缺乏相应的配套人才时，对于从外部引进一、二个优秀人才，就应该持审慎的态度，因为这些人才调来以后，往往会陷入孤掌难鸣的困境，很难取得什么明显的人才效益；
（3）在条件允许的情况下，人才个体引进往往不如群体引进，在一些发达国家之间，动用重金将某个人才群体（公司、研究所、实验室、咨询智囊机构）“连窝端”来的情况，几乎到处可见；
（4）当某个拔尖人才在本单位处于孤掌难鸣的困难境地，而本单位一时还很难为他配置相应规模的人才时，只要他本人愿意，就应该允许他上外地区、外单位，与其他人才群体重新组合，以获取新的更显著的规模效应；
（5）为了避免不必要的人才浪费，领导者可以采取矩阵管理的方法，在甲任务开始上马，人才需求量不大的时候，只投入少数人才，到了任务全面展开，进入高潮以后，迅速投入全部人才，最后即将收尾之际，又及时将剩余人才转入到其他任务之中去；
总之，运用集结配套谋略，在用人实践中讲求人才配置的规模效益，是一种不增加人才投资而获取最大的人才效益的有效方法。
难点解疑：
人才的能力虽然很强，但单独一两个人才的话，就会显得独木难支，领导者要善于采用集结配套策略，让人才配置达到一定的规模，才能实现量变到质表的飞跃，让人才的规模效益充分发挥出来。
8.用人的“加法”与“减法”
难点导示：
在一个组织里，人才并不是越多越好，也不是越少越好，而是根据具体情况，适当把握一个度。
编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，甚至可能是个负数。如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高位，即使是数量再多，也是人浮于事。就用人数量问题，其增长的水平，一般来说，只能是低于事业发展的水平。在一个单位或部门中，如果“能人”很多，却往往不能把事情做好。因为既然人人都觉得自己很优秀，就会产生谁都不服谁，互相嫉妒、看不起，相互之间排斥、对立不团结。本来是“能人”的结合，结果却做出“傻事”来，破坏了组织的成绩。“能人”的加法却导致事业的失败。
三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，隶属于某个企业集团，三人分别担任会长、社长和常务董事的职位。但这家公司的经营却很惨淡，一直亏损。亏损的情形被企业集团总部知道之后，马上就召开紧急会议，检讨研究对策；最后的决定是社长改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到另一家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。