在我国，商业银行竞争力研究领域较有代表性的成果主要有：2001年焦瑾璞建立了一个包含现实竞争力、潜在竞争力和环境竞争力三个方面若干个具体指标的中国银行业竞争力指标体系；2002年李俊凯把商业银行竞争力评价指标体系分成9个板块：市场占有能力指标、盈利性指标、安全性指标、流动性指标、经营能力指标、收入结构指标、管理水平、金融创新能力、基础设施，分别研究每个板块银行的竞争力，再综合评价每个银行的竞争力；2004年中国人民银行营业管理部课题组以首都地区中外资银行的经营机构为样本，通过外部环境因素、银行经营状况、市场拓展能力、创新能力和组织管理能力等五个方面比较其竞争力情况，发现中外资银行的综合竞争力悬殊。
但对于商业银行核心竞争力的研究还比较少且分散，没有形成系统的理论。2003年马长有从商业银行的经济实力、管理竞争力、科技竞争力、员工素质竞争力、环境竞争力五个方面建立了商业银行核心竞争力的综合评价指标，并介绍了基于最大隶属度的模糊数学评价方法。2004年温彬认为商业银行核心竞争力是个不断发现、识别培育和提升的过程。银行核心竞争力的基础是金融技术，制度保障是组织结构，载体是人力资源，三者相互作用，共同反映银行业的本质：以人为本，通过产品和服务创新，满足客户的个性化需要，最终实现银行盈利。
二、国有商业银行核心竞争力现状
我国国有商业银行在培育核心竞争力方面取得了一定成绩。四大商业银行在减员增效、精简机构、改进管理等方面做了不少探索，并在中长期信贷、住房消费信贷、国际结算等方面各自形成了自己的特色和优势，经营效益和资产质量近几年稳步回升。但与世界发达国家和地区的一些大银行相比，我国国有商业银行的综合实力和竞争能力仍存在不小的差距。从英国《银行家》杂志公布的2005年世界1000家大银行的排名看，按规模我国四大国有银行均排在前40名之列，在规模上堪与世界级银行比肩。但从税前利润、资本回报率、资产回报率、成本收益率、资本充足率、不良贷款率和人均利润等核心经营指标比较来看，差距还很明显。
国有商业银行核心竞争力最终是体现在产品品牌上，而形成和保持核心竞争力的根本途径则在于不断创新。商业银行作为特殊的企业，其核心竞争力既保留了一般意义上的核心竞争力的本质和特点，又有着自己的特殊性。概括起来说，商业银行核心竞争力应具有如下特征：一是创新的连续性与动态性。打造银行核心竞争力的根本途径在于创新，但对于产品同质性较强的商业银行来说，必须通过不间断的动态创新，方能使自己在产品和技术方面保持相对领先地位。二是产品服务的独特性与社会性。银行核心竞争力的根本体现，在于提供具有特0色的超值金融服务，在于独特的、家喻户晓的品牌形象，在于卓越的、赢得广泛尊敬的社会声誉。三是管理的基础性与规范性。银行业属于高风险行业，其业务的创新、发展必须遵循稳健原则，要通过建立内控标准、优化管理流程、完善风险管理、强化审计监督等，确保银行业务经营依法合规运作。四是文化的支持性与凝聚性。银行核心竞争力有赖于建立起充满活力的企业文化，文化犹如灵魂，是银行制度、精神和价值取向的高度浓缩和提炼，对银行核心竞争力提供强有力的思想保证和文化支撑。
三、城市商业银行的核心竞争力
城市商业银行的发展壮大无论是对促进地方经济建设，还是对于保持我国金融业的稳定与健康发展都具有非常重要的意义。面对日益激烈的竞争，以及市场分割、限制市场准入等保护措施的逐步消失，城市商业银行要想求得生存并继续发展壮大，关键是要采取切实可行的措施，形成自己的核心竞争能力。
银行是经营货币资金的特殊企业。在理论层面，银行的核心竞争力的研究成为银行竞争能力研究和战略管理理论的重要内容；在实践层面，银行的核心竞争力是针对银行的业务品种多元化和资产规模的过度扩张，强调以核心竞争力为导向重构银行业务发展策略，研究如何实现银行利润的最大化。
银行的核心竞争力有不同于一般企业之处。首先，经济与金融全球化推进了全球企业的合作与竞争，使竞争进一步向广度化和深度化方向发展。金融市场的一体化已经成为不可逆转的趋势，银行无法依靠市场的分割或垄断为基础来建立核心竞争力。其次，金融商品无法申请专利，竞争对手是否推出这样的产品取决于对手的模仿能力和对产品市场前景的判断，产品创造价值的多少，不但取决于产品的设计，还取决于服务的构成及附加服务的质量，模仿者能够依靠更优质的服务来战胜创新者。以新产品为手段构建核心竞争力是不可靠的。第三，出于金融监管的考虑，监管部门会要求银行所提供的金融产品的相关信息要公开和透明，便于监管者和客户掌握和评判该产品的风险状况，这同时也为竞争对手模仿带来便利条件。换句话说，在一个充分竞争的市场，金融产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。所以，银行的核心竞争力体现于对手所难以模仿和获得的素质。如独特的企业文化、服务体系、人力资源状况等方面。这些素质是成体系的，是创立“品牌”的条件，依此才能够形成银行强大的竞争力。城市商业银行亦是如此。
与一般的企业一样，城市商业银行的竞争力也包括营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，但这些只是银行某一方面的竞争力，而核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。依照我们的理解，城市商业银行的核心竞争力的构成，最主要有三个部分：企业文化、服务体系和人力资源。其中，最基础的是企业文化，外围是良好的服务体系与良好的人力资源。其后依次是：完善的激励约束机制，完备的规章制度，具有市场竞争力的金融产品，牢固的客户群，稳定的市场等。
四、2005年商业银行核心竞争力排名
我们已经对企业的核心竞争力和城市商业银行的核心竞争力进行了理论上的初步认识。在我国众多的商业银行中，它们的核心竞争力究竟如何呢？我国的众多商业银行，在核心竞争力方面，究竟谁强谁弱呢？下面我们就来做一个感性的认识。
在《银行家》杂志公布的2005～2006年度中国商业银行竞争力排名结果中，招商银行、交通银行、民生银行和中信银行位列前四。相比之下，中国银行、农业银行、建设银行三家国有银行（工行因正在财务重组，未对其进行评价）的排名，除建行排第五外，中行和农行分别位列第八和倒数，评估范围包括国内13家商业银行。
社科院金融研究中心副主任王松奇称，银行核心竞争力的评估指标包括“人力资源”、“公司治理”、“组织流程”、“发展战略”、“产品服务”、“信息科技”等6项。在此次排名中，多数股份制银行都比财务指标相对好的国有银行排名靠前，这是因为近年来，政府曾对国有银行进行三次重要的救助，以改善其财务状况，短期内财务指标的改善并不能说明银行自身竞争力的提高，国有银行抗风险能力还有赖于自身经营机制的转变和公司治理机制的提升。
五、城市商业银行核心竞争力的形成
依照上面的分析，形成城市商业银行的核心竞争力的关键是要形成独特的企业文化、独特的服务体系和良好的人力资源开发。
1.形成独特的企业文化
银行在长期的发展过程中培育和积淀而成独特的企业文化，是银行核心竞争力形成的首要条件。李镇西坚定不移地认为：“包头市商业银行最主要的核心竞争力就是培育自己的企业文化。因为这种文化可以改变我们的思维方式。只有一个很好的文化，一个很好的理念，才能让我们正确树立自己的世界观、人生观，最终让我们使用最好的方法，最好的技术，最好的人才，最好的产品，最好的服务……”
按照阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔的在《公司文化》中提出的企业文化五要素观点，企业文化包括：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络等五项要素。其中价值观是组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心。成功的银行领导者应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观（信念），为全体干部员工提供共同的奋斗目标和日常行为的准则，并通过银行英雄人物和传奇、仪式和典礼来维护和强化这种价值观。银行的成败往往也系于其干部员工能否识别、接受本组织的价值观并按之行动。如果银行能够做到这一点，银行的企业文化必将是独特的，而这样的银行也必将是有很强竞争力的。这样的企业文化，借助城市商业银行的扁平化结构，还将促进城市商业银行形成富有竞争力的“学习型组织”。
2.独特的服务体系
城市商业银行有竞争力的服务体系的独特性应体现在两个方面：
一是模式独特。城市商业银行决策层次少，业务集中，决策效率高，同样的技术条件下业务调整速度快。因此，城市商业银行完全可以采取“灵活服务体系”或称“弹性服务体系”。
包头市商业银行整合银行的业务流程，在建立弹性服务体系上走出了自己独特的路子。在国有银行中，发放一笔贷款的过程从提出到放贷非常繁琐：首先是银行的信贷员两个人（国有银行不允许一个人单独去）一起去调查。如果条件符合，就由信贷员写调查报告，等着审贷会审批。好不容易开了审贷会，信贷员提交的调查报告还可能轮不上审贷会讨论。信贷员的贷款申请通过了，也还要到好几个拿着公章的部门跑盖章，只要有一个部门的人不在，这笔贷款都不能放。另外，还要公证，办抵押登记，最快也得两三个星期。包头市商业银行改变了这种繁琐的服务过程，包行一位从事微小额度贷款业务的信贷员非常得意地介绍：“在我们的包行做贷款，非常简捷。我们信贷员把贷款分析交给专家讨论，第二天我们上会，下午就可以放款了。从提出贷款要求到放款，三天时间算是慢的。我放的最快一笔贷款只用了半天时间——中午十二点半调查情况，下午五点半放款。”
半天时间放出一笔贷款，这样看似奇迹的事情就真正发生在包头市商业银行，也只能发生在像包行这样的中小商业银行里。这名信贷员绝对有理由为自己的工作效率而骄傲。
在产品创新方面，规模小，管理灵活的中小商业银行摸索出了这样一套“小、快、灵”的服务模式：银行的对外营销人员发现市场需求——鉴别需求的经济价值——锁定客户——代客户提出业务需求——银行为客户研发新业务——整合业务流程（依照客户需要）——营销人员为客户提供服务并反馈客户信息——修订并提高业务水平。如此反复循环。营销人员“接单”，银行其他部门相当于“生产车间”，看单下料，以市场为导向进行“生产”，依照市场需求灵活调整“生产线”，提供个性化的服务。能够这样提供产品与服务的银行将是最有竞争力的银行。
二是包含着独特的企业文化。同样的服务模式，会因不同的企业文化而具有不同的个性，使顾客有不同的感受，从而决定是否会使交易双方产生认同感而持久维持交易关系。银行的企业文化特征会渗透到服务的各个环节。好的企业文化的存在，将调动员工的积极性与创造性，增加组织的柔性，还能够弥补企业组织僵化的不足。服务体系运行中的缺陷也能够得到及时的纠正。这样，即便竞争对手建立起同样的服务体系，拥有独特企业文化的银行也会在相当长的时期内保持明显的竞争优势。
3.良好的人力资源开发
中小商业银行的队伍素质高低直接决定着银行的核心竞争力。包头市商业银行坚持“以人为本”，打造和谐企业。在行内努力营造相对简单而和谐的人际关系，相对完善的企业形象和企业文化；重视并加大教育投入，健全培训机制，充分为员工创造学习培训机会；凭借良好的体制和灵活的机制，打破传统的收入分配体制，建立有效的激励约束机制，为员工发挥聪明才智，实现个人价值搭建了广阔的平台，从而增强了企业对内部员工的凝聚力和对外优秀人才的吸引力。以2006年一季度为例，包头市商业银行中，绩效好的支行员工比绩效差的支行行长的工资多；同样是包头市商业银行的支行行长，绩效好的支行长绩效工资3万元，绩效差的支行行长绩效工资只有1200元。
根据包头市商业银行的成功经验，城市商业银行的人力资源开发必须做到：一是要立足于企业文化建设，形成能够吸引人才、留住人才、发挥人才潜能的良好的企业文化氛围。二是要建立良好的激励与约束机制。在这样的机制中，核心是正确、透明的信息传递，从而能够科学公正地评判个人、部门及各管理层次的工作绩效，为优秀人才能力的发挥创造良好的企业层次的制度环境。其次是能够及时公正地奖惩，注重奖惩的时效性。同时注意“放管结合”，给予创造性劳动以生存的空间。三是以现有人才为主，合理引进人才，积极进行人力资源开发。要打破常规，用人所长，鼓励创新，及时给予必要的待遇，引导各类人才将本职工作作为自己的事业。努力建立科学的、系统的人才评价与培训体系，提高各类人才的综合素质。其次，要合理引进人才，确定科学的人才选聘标准。引进人才的方针政策要和银行的长期发展结合起来。要有意识地将人力资源部门发展成为促进全行发展的战略性部门，做好人力资源开发的战略规划，并扎扎实实地落实。城市商业银行也可以考虑与地方高校建立人员培训与培养的广泛的联系，为全行的发展打下牢固的人才基础。基于这样的基础，逐步将银行建设成为富有竞争力的“知识密集型”企业。
以上是建立城市商业银行核心竞争力最为重要的内容。当然，核心竞争力的形成是一个整体、系统的工程，银行家的战略眼光、创新精神、经营策略、管理艺术、风险意识等也是商业银行必须具备的。
我们应基于以上对核心竞争力的认识构建城市商业银行未来的竞争战略，尽快形成“品牌”效应，配合cS系统（顾客满意度系统）的建立，以及推行ISO认证活动，形成自己强大的竞争力，铸就城市商业银行的辉煌。