包头市商业银行自成立伊始就十分注重学习，把狠抓学习作为人才培养的重要手段。包头市商业银行提倡和鼓励广人员工努力学习，多读书，读好书，使员工通过不断吸收最先进的知识来促进工作。通过领导者和全体员工的努力，包头市商业银行打造出一支优秀的团队，李镇西带领着这支团队凭勇气开辟道路，靠智慧开拓市场。
2l世纪是科学的世纪，信息的世纪，更是人才的世纪。得人才者兴，失人才者衰；信息决定胜负，人才决定兴亡。对于中国中小商业银行来说，融智重于融资，拥才重于拥财；拥智则活，拥才则兴。
谁拥有了人才，谁就有了加快发展的主动权；谁拥有了人才，谁就有了启动市场的金钥匙。未来几年是中国银行业改革发展的重要时期，中小商业银行能不能抢先抓住机遇，加快发展，能不能在中外银行竞争激烈的市场中有大作为，关键取决于各家城商行自己是否拥有更多真正的人才。
§§§第一节人才是企业核心竞争力的缔造者
包头市商业银行刚刚由17家信用社组合在一起的时候，由于人员素质低，领导把经营理念跟员工们沟通都非常费劲。包头市商业银行要快速的发展，就必须把人才培养起来。在人才队伍的建设上，包头市商业银行主要出台了三方面的政策：第一，针对文化水平比较低的员工，包头市商业银行鼓励职工通过自学考试来提高自身的文化素质，职工拿到毕业证以后银行报销学费。第二，鼓励员工通过考职称来提高自身的专业素质。包头市商业银行对不同职称的人员，在待遇上有一定区别。第三，在内蒙古自治区内广泛进行人才的招聘。包头市商业银行的中层干部和支行长有一大半都是从国有银行招聘过来的。
2003年，包头市商业银行成立并开始组建商业银行图书馆，先后购进的图书近10万册，总价值近百万元。此举得到市图书馆的高度评价。2004年包头市商业银行图书馆成为包头市图书馆分馆。包头市商业银行在附属楼建立了阅览室和网吧，业余时间对员工开放，为广大员工提供了获取信息的畅通渠道。为了不断更新员工的知识结构，丰富员工的知识面，包头市商业银行每年坚持给全行员工赠送最新的书籍，使员工的知识能够时时更新。员工观念不落伍，能力上就能不断适应现代金融发展对业务人员的要求。包头市商业银行还十分注重加强对员工的业务技术培训，经常举办形式多样的业务知识、技能培训讲座，不断提高广大员工的业务素质。
一流人才造就一流企业，2l世纪业的发展更多依靠人才来推动。持续发展的人才能带给企业更新的创造力、更高的绩效以及使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位所必需的广阔视野。人才优势在核心竞争力中地位突出，核心竞争力诸要素中，人才是第一位的，是对知识和技能进行整合的主体，在各种资源和能力的组配中起着主导能动作用，跃居独特能力“创造中心”的位置，可谓核心竞争力的“核心”。只有抓住人才这一关键，核心竞争力才能得到有效提升。从某种意义上说，人才也就是市场应变力，就是先进生产力。谁拥有了最雄厚、最广泛的人才资源，谁就能在经济赛局中稳操胜券。随着社会文明进步和经济增长方式的不断升级，“物本战略”、“资本战略”必将最终让位于“人本战略”，而“人本战略”的主导思想就是充分强调人的作用，着力采取各种措施，提高人的综合素质，最大限度地调动人的积极性和创造性。
选拔人才、培育人才，提高人才综合素质，进而提升企业的核心竞争力对于企业的发展至关重要。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场局势日益严峻，企业必须直面竞争才能生存和发展。从企业的经营发展进程中我们已经充分认识到，树立开拓进取、主业产业化、工业为先导以及商品经营、精简效能的观念是十分必要的，在此基础上，我们也应看到，企业参与竞争直接表现为技术水平、管理水平、产品质量、等方面的竞争，而实质上真正体现企业核心竞争力的却是企业所拥有的人才优势，当前经济环境下企业间的竞争是人才的竞争。
建立一支具有竞争优势的人才队伍是企业的重要战略，同时也是企业人力资源管理工作的指导思想和目标。如何建立良好的企业文化为培育优秀人才提供肥沃的土壤；如何培养优秀的团队精神和创新能力以保持人才的活力；如何有效地实施激励并对企业成员进行适当的培训以保证企业团队的持续改进与提升。这些不但是企业人力资源管理工作应该去认真思考的问题，也是企业发展不可忽视的问题。
同时为使企业的核心价值观被企业成员广泛认同，必须建立良好的企业文化。良好的企业文化有利于提高企业成员的内聚力、忠诚感；有利于鼓励企业成员的创新精神，并在工作中勇于实践，推陈出新，敢于面对失败；有利于促进团队建设，鼓励团队合作，赞扬良好的团队意识和团队精神，以团队而不是个人工作来实现工作目标；有利于培养员工的进取意识和竞争意识，建立具有竞争性的环境，促进员工进步和提升。良好的企业文化已成为企业培养人才的沃土，提升人才竞争优势的发动机之一。
企业还应该运用激励技术、采取有效激励措施，迅速固化企业成员的优秀行为，实时纠正企业成员的不利于企业实现目标的行为。激励措施不能仅理解为经济手段，而应该从人力资源管理的角度，深入研究激励技术，建立合理的激励机制，只有这样才能充分调动企业成员的积极性，挖掘企业人力资源的潜力，使企业能持续自己的人才优势，进而保持企业的核心竞争力。
如果企业要使已具有的人才优势得到进一步提升，企业首先必须重视提升成员素质。在知识经济和信息化时代，企业应该是一个学习型的组织，个人应该是一个学习型的个体。企业可以努力引导成员自学，也可以为成员提供适当的培训，使成员的知识结构能随社会的进步而及时提到更新和补充，也是企业保持和提升人才竞争优势的关键之一，这是提高企业成员综合素质必须的过程。值得庆幸的是越来越多的企业领导人已充分认识到促进成员学习和培训成员对提升企业人才优势的重要性。
在以人为本的时代大环境下，企业必须用“人”去支撑企业发展，去参与竞争。企业只有建立、保持和巩固自身的人才优势才能得到更大的发展，才能提升企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中处于优势地位。
§§§第二节中小商业银行人力资源管理的现状
在包头市商业银行，常常可以听到这样的话：创建学习型企业，争做知识型员工。这从一个侧面反映了商业银行对学习的关注，对学习的重视。全行成立了十几个学习小组，每个小组设立一名小组长组织员工参与和开展经常性的文化、制度学习，还要求员工及时提交学习心得。学习小组活动的开展，极大地激发了全行员工的学习热情和积极性。互动式的学习和交流使员工在轻松和愉悦中充实了自己，提高了自身修养。在包头市商业银行，处处都洋溢着浓厚的学习气氛。
本着“把培训作为员工的第一福利”的认识，包头市商业银行广泛而持续的业务培训使员工受益匪浅。
随着知识经济时代的到来，中国改革开放的深化和中国经济融入全球经济一体化的进程，人力资源管理正成为各个经济组织竞争和发展战略的重要课题。由于历史和人为的一些原因，中小商业银行人力资源管理存在一些重要问题，加入WTO后，外资银行的进入对中小商业银行的人力资源发出挑战。“人才是最重要的资本”、“人是管理的第一要素”已成为大家的共识，但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前中小商业银行仍然处在起步阶段。加入WTO，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。中小商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临四大国有商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争已成为一个必须首要面对的重要问题。中小商业银行在人力资源管理方面存在着一些问题，对中小商业银行人力资源现状及其弊端产生原因的分析和研究对于中小商业银行未来的发展具有十分重要的意义。
一、中小商业银行人力资源管理中存在的问题
近年来，随着大批优秀的人力资源管理工作者进入中小商业银行人力资源管理层，中小商业银行人力资源管理工作取得了长足的进步，开创了人力资源管理的新局面。但是由于多方面的原因，中小商业银行人力资源管理工作还存在着一些制约其发展的问题，主要体现在以下几个方面：
（一）与外资银行争夺人才，处于下风
1.外资银行的竞争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的中小商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竞争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。
2.中小商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是中小商业银行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的中小商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它已成为一个十分紧迫的、关系到中小商业银行生死存亡的重要问题。
3.在争夺人才方面，国有商业银行也有自身的优势和有利条件，譬如：中小商业银行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着中小商业银行不断朝着预期的目标发展。特别是近几年来，中小商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后中小商业银行的人才建设奠定了厚实的基础。随着中小商业银行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。
（二）员工管理不科学
I.招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。
2.员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。
3.由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。
4.不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。
（三）工资分配忽略了差异
1.主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。
2.职员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。
3.效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。
4.效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。
（四）晋升渠道空间狭小
中小商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如职员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。
（五）考核机制不完善
1.考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。
2.考核方法缺乏科学性。目前大部分中小商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。
3.考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。
（六）培训机制不健全
1.培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。
2.培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。
3.培训效果评价体系不健全。目前中小商业银行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。
（七）人力资源控制不合理
1.中小商业银行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求职责分离。目前，大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员，储蓄所配置5名左右工作人员，随着网点经营业务品种逐渐增加趋势，例如：汇票业务、各类代理收费业务、一卡通、现金管理、划转、业务咨询服务，以及外出揽储吸存等等，既增加了网点业务工作量，也增加了网点机构风险控制点。
2.根据内部控制的要求，中小商业银行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前中小商业银行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗、一人多岗、监督检查走形式等问题。