改变这样现状重要的做法是：你首先提出建议，听听他们的想法，充分地讲究一下民主，调动下属们的积极性，最后请大家进行一下比较，那样他们就会承认你的办法是最好的、最有效的，同时你与下属之间的沟通也就成功了，在满足了主人翁感后，他们会更加地敬佩你，更加支持你的工作。
有些事情直接说或许会遭到拒绝，会让下属对你有种不满的感觉，不妨先试试让他一点一点地做，最后在他逐渐适应的过程中，再向其吐露自己的真实意图，到那时，就是水到渠成了，也让他感受到了自己的能力和成就感。
办事不要急于求成，不能让对方一下子就答应你的要求，俗话说得好：“心急吃不了热豆腐。”对下属也是一样，有些事情也要采取“软着陆”的办法，就像我们爬山一样，有时直上直正是行不通的，倒不如采以迂回的办法更有效一些。
与下属交往时，你应掌握的要事之七——培养下属的成就感——让下属充满希望地工作。
8、最大限度发挥下属的积极性
作为上司，根据下属的实际工作能力去大胆地使用下属，放手让他们去做，将下属“做什么”和“怎么做”分离开来。下属在某种程度也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是上司。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑下属处理这一问题。但作为上司，你不要过多干涉下属去做自己的工作，放手让他们去作罢了。
韩国有一家工厂，实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工厂有批评有意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门车间的员工传阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。
这个工厂实施“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心力都大为增强，工厂的管理收到了显著的成效，节省了生产成本200万美元。厂方把部分作为奖金发给了全厂员工。这样做全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
放手让下属去大胆做事，对下属也是一种挑战。他们必须对自己决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向下属提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向下属提供帮助，这是十分正确的。当下属碰到困难时，向他提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励下属遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为一种过时的“万能”上司，当下属带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有下属才能做出决定，尤其是那些在他们范围之内的决定。
1981年4月，杰克·威尔士是美国通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司中，它的13家公司都有名列《幸福》杂志“全球五百家大公司”的实力。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。
威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司中，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，他决定实行“全员参与”制度，使那些平时绝少有相会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员参与”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。公事总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行“全员参与”，与日俱增为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。
人各有所长，又各有所短。作为上司，你绝不能抱着一种求全责备的心理来看待你的下属中。而且，作为一个善于用人的上司，你要用的是人的长处，而不是他的短处，因此，在你组织人力为公司的总目标奋斗时，你所见到的下属便只是一种才能的化身，大胆地放手让他们去做事，积极参与到你的整体经营中来，才能使下属在实践中不断的提高自身的能力，为整体经营打下良好的基础。
9、怎样应对难缠的下属
对于知人善任的上司，都很清楚每个下属中的能力和水平，也会把他们安排在适合的岗位，让他们有效地施展自己的才华。
对于那些能力较差，以验较少，但又要求升职，加薪的下属应该采取什么样的方式和方法回绝呢？这大概是每一个上司都会遇到过的具体问题。
对于那些老员工，他们自视很高，自认为劳苦功高，而且有丰富的经验，就目中无人，常会提出一些不合理的要求。
如果这样的下属真有能力，上司当然要提携，但对于能力有限，工作经验也只是一般的，那么就应该用诙谐幽默的方式回绝他，或者用另一种方式敷衍他，他让自行知难而退，这比直接批评他要好得多。
纽约一家一流印刷公司的董事长万德先生，有一天必须纠正一名技师的态度和观念，但却不能伤害到他的自尊心，这位技师负责维修公司数十台打字机，以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，工作又枯燥无味，所以要求一位助手来帮助他。
万德先生既没有另派助手，也没有降低工作量和缩短工作时间，便使对方感到非常满意。原来万德先生给这位技师一间专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的名牌。这么一来，他再也不是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力，满足了他的自尊感，竟将过去不满的情绪统统忘掉，而且更卖力地工作。
经验与资历固然重要，但这并不是衡量能力，才华的惟一标准。许多聪明的老板认为，有10年的经验，只不过是一年的经验重复几次而已。年复一年地重复一种类似的工作，固然很熟练，但可怕的是这种重复已经阻碍了能力的增长，扼杀了想象力与创造力，他们只不过是熟能生巧罢了。
在日本本田技术研究公司里，工人一般在同一工作岗位上大约只呆3个月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就安排他们去干别的工作。
不管是谁，长年地在一个岗位上重复同样的操作，久而久之，都很自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而影响工作积极性，工作效率也会随之降低，而本田公司的做法，正是考虑到这个不利因素，允许职工自由变动工作。从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，这个过程中的生产效率可能较低。但从长远看来，却是只有百利而无一害的。因为职员经过几次岗位变动后，已经掌握了整个工厂生产程序的操作过程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和创造性。这样，整个公司的生产效率就能保持蒸蒸日上、生气勃勃的局面。
另外，在应对难缠的下属中，也可以借助下属的话，将其意思进行一下扭转往往能达到意想不到的效果。明知对方不是这种想法，偏把意思扭转一下，使其知难而退。这就是我们平常说的装作糊涂，偷换概念。
威尔逊任新泽西州长时，他接到来自华盛顿的电话，说新泽西州的一位议员在几分钟前去世了，这位议员生前是威尔逊的一个好朋友。
得知这一消息，威尔逊非常伤心，立即取消了当天的一切约会。
可没过几个小时，他就接到了一个来自于新泽西州的政治家霍德斯的电话。
霍德斯结结巴巴地说：“州长，我希望能代替那位议员的位置。”
威尔逊问：“你是哪位朋友，让我考虑一下。”他说得很牵强。
霍德斯还以为威尔逊答应了他呢！非常高兴地说：“我是新泽西州著名的政治家霍德斯。”
威尔逊对霍德斯皖不及待的态度感到厌恶，他的朋友还没有过世几个小时，就有人惦记着这个位置，而且他的能力也有限，根本就无法应付这个职位，怎样去回绝他呢？
最后，威尔逊慢吞吞地回答说：“好吧，如果殡仪馆同意的话，我本人是完全同意的。”
总之，对待那些难缠的下属，聪明的上司一般都会采用机智、诙谐的办法来对付，这样既可避免直截了当陷入尴尬的境地，又可使问题得到很好的解决，可谓一举两得。