在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有升职，即一个人在一个公司中所担任的职位越高，那他所能获得的薪酬、福利就会越多，如果人才不幸一直处在一个级别不高的岗位上，就算他能力再强，工作再努力，也只会被上层压制着，职位升不上去，那薪酬收入不可能翻身。在传统薪酬体系之中，员工只会想方设法去升职，而对工作并不怎么热心，结果会搞人际关系的员工蒸蒸日上，而真正做事的却常常成了老黄牛；在这种氛围之中，薪酬的激励功能就会失效。
如何去解决公司传统薪酬激励失效的难题呢？目前有一些敏锐的公司已经在其薪酬机制中，引入了“宽带薪酬”这一救命草。宽带薪酬由于其先进性，目前已日益火暴起来，日益冲撞着传统的薪酬机制。“宽带薪酬”始于20世纪90年代初。当美国经济陷入衰退期后，公司管理也开始步入革新的高潮，组织架构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理理念相继问世，而与之相匹配的新型薪酬结构设计方式——“宽带薪酬”也由此应运而生。“宽带薪酬”目前在国外非常流行，它的做法是：将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的、带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种革新或替代。在传统薪酬结构中，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率通常只有40%～50%。而在宽带薪酬中，这种薪酬区间的变动比率要达到100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能高达200%～300%。宽带薪酬在国外公司已经运作得很成熟，并发挥出了强大的威力；而我国大部分公司依然采用传统的薪酬制度，传统薪酬所暴露出来的弊端已成为困扰我国许多公司的一大软肋，由此，国内一些大型公司也开始引入宽带薪酬，来革新自己的薪酬系统，为公司注入活力。
【案例诠释】
IBM公司是最早采用“宽带薪酬”的公司之一，在20世纪90年代之前，公司的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个大范围的等级。在这种薪酬体系设计中，员工不再是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。取而代之的是：员工在自己职业生涯的大部分甚至所有时间里，可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。员工在公司中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担越来越多重要的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬；即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得很高的报酬，甚至超越自己的上司。
近年，中国网通为了挖掘薪酬的潜能，跑到美国HAY公司去取经，引进了它的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。在此之前，中国网通的每个职位就是一个职级，由此公司职级高达53个。如今却大不一样了，中国网通的职级已演化成一个宽带，从上到下最多也就6级，而这6级就把公司所有的职位都包含进去了。这样一来，每个员工不用过多地考虑自己现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要做出业绩，一样都能获得高薪。原来一些很显眼职位，而在现在的职位体系下，已经不在那么光环闪烁了，员工关注的不是职位的高低，而是自己的工作是否做得足够的好，如何去突出自己的角色。角色实际上反映的是员工对公司的贡献大小。比如生产，这个簇群的概念比生产部的定义更宽泛一些，它可能是从事生产的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了许多了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40%-50%，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度高达150%。
【核心能力】
当今公司竞争已经演化成人才的竞争，而人才竞争一个重要筹码就是薪金。许多公司在采取了宽带薪酬设计之后发现：宽带薪酬可以最大限度地减少公司内耗，调动员工的积极性。宽带薪酬将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，这样带来的一个直接后果就是：一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。薪酬浮动幅度加大后，激励作用就大为加强。这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的传统挂钩，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体留住力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。那么，公司该如何去设计宽带薪酬呢？主要从以下四步展开。
第一步：确定宽带的数量
实施宽带薪酬之前，公司首先要确定使用多少个工资带。工资带是根据公司所处行业的技朮特点和竞争态势来确定的，每个工资带要有一个明确的分界点。每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的，通常情况下是将工作性质类似的员工划入一个工资带，这样就能替代以往的职级。例如通用电气零售商学院财务服务公司使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。基于宽带数量，就可以依据员工的工作性质以及不同层级员工的多样性需求，建立不同的薪酬结构。
第二步：确定宽带内的薪酬浮动范围。
公司要对内部现有工资水平以及同行业工资水平进行一番调查，并且对职位进行评价，借此在每个宽带中设立一个基准工资，以及确定工资的浮动范围。如果基准工资定得比较高，那工资浮动范围就要小一点，反之就要大一点。因为基准工资如果比较高，浮动范围又比较大的话，通过绩效评价后，可能会有大量员工拿到高薪，给公司带来沉重的财务负担，如果绩效评估不公正，会导致员工间的纷争。因此在设定基准工资以及浮动范围时候，最好让员工参与设计。
第三步：宽带内横向职位轮换。
宽带工资定下来后，员工在一个宽带中可能会长期从事性质相同的工作，甚至在一个岗位上停留不动；虽然可能会拿到高薪，但也带来了工作枯燥的烦恼。所以在同一工资带中，应鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第四步：做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有关经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。另外，由于宽待薪酬中，员工的工资主要取决于他的绩效，如果公司绩效评估体系不完善，导致一些不公正的评估操作，那宽带薪酬可能会成为破坏员工关系的杀手。因此在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及评价方法。对员工的岗位评估，一定要建立一些有效的量化评价指标，避免那些靠主观判断的指标，尽量采用360度评分法，并配以绩效面谈；以便让评估结果客观公正，营造一个以绩效和能力为导向的公司文化氛围。
值得指出的是：公司设计薪酬制度时必须体现公司个性化特征，必须配合公司的整体战略，并根据组织结构以及不同层次员工的多样化需求来设计符合公司特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为公司的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
福利制度规范人性管理制度
【核心理论】
当前许多公司变得越来越现实，往往注重以薪酬来吸引人才，认为只要给员工合理的薪酬就能激励员工，而漠视福利的提供；如此一来，员工和公司之间成了纯粹的劳动力买卖关系。所以有些公司虽然给了员工比较高的薪水，却往往留了人却打动不了员工的心。其实，福利才能体现出公司温馨的一面，深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了公司对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在公司里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。
【案例诠释】
有位猎人养了群猎狗为其捕捉兔子，开始时猎狗们都很卖命。而到了后来，猎狗们捉兔子的数量不断在减少，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。不解的猎人愤怒地去问猎狗。猎狗说：“主人，我们已经把最好的时间都奉献给了您，但是我们会逐渐老去，等到我们捉不到兔子的时侯，您还会给我们骨头吃吗？所以不如现在省些力气延缓衰老啊！”猎人听了一时哑口无言。
为了让猎狗无顾忌地为其卖命捉兔子，猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。于是，猎狗们的积极性又被调动起来了，捉到的兔子又多起来了。
这一寓言故事反映的也正是猎狗对福利的向往，当猎狗年轻力壮，能捕捉到猎物的时候，自然能得到主人的奖赏，生活无忧；而一旦年老体衰，捕捉不到猎物时，如果没有福利的支撑，它们又将何去何从呢？有时丰厚的福利往往比高薪更具有吸引力。例如在方正电子公司，方正给员工的薪水并不算多；但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于方正为员工提供的良好福利保障。据了解，方正为自己的员工提供了不短的带薪休假，良好的素质培训和为员工购买养老保险等项目，深受员工欢迎。
【核心能力】
公司福利一方面要把握员工的现实需要，另一方面也要方法得当。另外，公司的福利也必须具有一定的创意，如果其它公司都在采用的福利措施，它们是很难发挥激励作用的。福利措施必须具有一定的创意，例如针对员工不同需要而产生的“弹性自助福利计划”，就是保证福利发挥激励作用的一种有效措施。比较有创意的福利目前有好多种，像弹性工作制、带薪休假、培训深造、员工持股计划、自助式福利、健康项目福利和生活周期福利等。例如生活周期福利：它是基于一个人的特定生活阶段，包括儿童看护和老年看护等等；其中，儿童看护在外企非常流行；这个项目最基本的福利就是免去了不菲的托儿所费用，同时员工可以常常去看望孩子并与他共进午餐。健康项目福利：不少公司都建立了自己的健身中心或运动中心，或者为员工负担参加健康俱乐部的费用。而美国著名的网络公司INVOLVE则是在一年的工作日中给员工一个经济酬劳，比如慢跑1英里给1美元，以鼓励他们锻炼。自助式福利：这种形式允许员工自己控制并选择所受的福利，允许员工把那些适合他们个人需要的福利组合在一起享受。为了吸引和留住人才，一些大型公司也正琢磨着在员工福利上下工夫，不少公司推出了许多有特色的福利与保障计划。
福利是薪酬的一个完美补充，对员工激励的作用也至关重要，它体现了公司温馨的一面，表达对人才的尊重和关爱。福利比薪酬灵活很多，方式多种多样；公司可以花费很低的成本，却能对人才起到很大的激励作用，值得公司去挖掘它。
（1）单项购房、购车贷款。当前人们都热衷于购车买房，对公司内一些出色人才，公司可以以非常低的利率提供适量购车买房贷款。例如中山某玩具公司为了激励核心人才，对于一些出色的部门经理、技朮研发人员，公司都会提供20万以下的购车买房贷款，员工如果在五年内分期还完贷款，则不收利息，如果在公司工作低于五年而辞职，则员工要按3﹪的年利率收取利息，所以对于申请贷款的人才，在公司服务至少五年以上，有效地“捆绑了人才”，而且公司也没有实际花费成本。
（2）单项培训贷款。不少公司的优秀人才对获得诸如MBA及其它深造的机会津津乐道，但高昂的学费令人退避三舍。如果公司提供培训贷款，则此举可使不少人才免去降低生活标准之苦，据说有些公司规定：服务满五年即获贷款“大赦”，不必归还。深圳有一家公司规定，公司内一些业绩出色的员工，可以申请外出培训，费用由公司支付，但员工必须延长服务时间，公司支付100元，员工从培训当天算起，延长服务一个月，例如公司为员工支付1200元培训费用，那员工要在公司延长服务一年；非常有效地捆绑了人才。
（3）建立职业年金计划。职业年金计划，又名为“公司补充养老保险计划”，它指的是由公司自己建立起来的、只向本公司员工提供退休津贴的养老保险计划。实施这一措施的最大优点在于它不像工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。另外，这一项资金是独立于公司业务的，即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对激励员工意义非凡。
年终奖激发成员核心创造力
【前沿理论】
每当到了年末，员工除了期待回家过年外，另一个关注就是公司发放年终奖。年终奖往往成了公司凝聚力强弱的一道分水岭。发放年终奖的公司，员工辛苦打拼了一整年，虽然被年关将至的忙碌紧紧包围着，但依然热情不减，甚至比平时更有劲头，原因当然不言而喻，都是因为有了“年终奖”这个盼头。而没有发放年终奖这一福利的公司，员工就像霜打了一样，没精打采的，甚至怨声载道。目前国内依然有超过60%的公司没有设立“年终奖”，也让员工的积极性大打折扣，导致人才流失率很高。