无论是在战场上还是在商场上，都没有百战百胜的常胜将军。
现在业界几乎把王老吉和加多宝捧上了天，加多宝公司创始人陈鸿道的威名也在一夜间流传于大江南北。由于其神秘性，更加让人浮想联翩。但是，很少有人知道，正是由于陈鸿道的意气用事，加多宝当初大败于茶饮料市场，是一场不折不扣的营销大败局。
而正是在这次沉重的打击之后，陈鸿道和加多宝从此专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，才终于成就了中华第一罐。
风云突变，加多宝茶饮料败走麦城
20世纪90年代末，康师傅和统一食品先后进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业不约而同地以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行区隔，并同时在产品的口味上作了较大的改变——加入了柠檬成分，使冰冻后的口感更好。
经过几年的市场开发，2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南更是如日中天，在广东的某些城市，甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最高的饮料。
于是，可口可乐也在2001年推出了“岚风”系列茶饮料。与此同时，可口可乐公司内部还给岚风茶定下了市场目标——超过康师傅和统一。就在可口可乐公司的茶饮料刚刚登陆市场时，娃哈哈集团也宣布进军茶饮料市场，于2001年5月份推出“非常”系列茶饮料。紧接着，乐百氏、汇源、春都、椰树、露露等也开始涉足茶饮料行业，分别推出了各自的茶饮料品牌，就连国内啤酒业的龙头老大青岛啤酒也开始与日本朝日公司合作生产乌龙茶。
当年，业内人士曾预言，茶饮料将在我国掀起第三次饮料浪潮，甚至取代饮用水的地位，与发展多年的碳酸饮料争夺市场霸主。同时，由于康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈这几大巨头的全力出击，使得三得利、麒麟、朝日这三大日本厂商也加紧抢占中国市场。
茶饮料市场的鏖战一触即发。
加多宝公司也毫不例外地加入了这一场跨世纪的茶饮料大战，在1999年的华南推出了茶饮料，品牌的名字就叫“加多宝”，当初曾一度成为广东的知名品牌。
然而在2003年年底，却传出其开始削减“加多宝”茶饮、重点投资旗下另一品牌红罐“王老吉”的消息。业内人士纷纷叹息，一个曾在华南搅动茶饮料市场、一度创造辉煌的新锐品牌，却无功而返，退出茶饮江湖。
其实，从2003年开始，受“非典”疫情的影响，人们的健康观念空前高涨，尤其是处于疫情中心的广州、深圳、东莞等地，健康去火的王老吉等凉茶饮料，以及能提高抵抗力的红牛等功能饮料，纷纷受到消费者的欢迎，销量大幅上涨。而作为中国传统文化饮品的茶饮料却因此销量下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶的销量更是下跌惨重，即使是在“非典”过后的销售旺季（七八月份），销量也不到10万箱/月。
虽然已经过去了多年，但这场营销大败仗的案例依然有着正反两面的意义。
运动战，高价侧翼进攻是否得当
在加多宝决心进入茶饮料行业之时，市场上已经存在众多其他品牌的茶饮料，如“茶字典”、“康利”等，甚至连可口可乐公司也推出了“阳光”冰红茶来分食这块蛋糕。对此，加多宝决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时，康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为现代渠道（超市）以2.5~2.8元为主，传统渠道则以3元为主。为此，加多宝决策层将其冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。
加多宝的高价策略，的确算是一次大胆的侧翼进攻。但是，这种高价必须有一个合理的卖点来支撑起产品，否则高价产品就变成了无源之水、无本之木。
市场营销理论也告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来比较和评判同一品类中各个品牌的特点，包括价格、口味、包装等，这就是领导品牌“先入为主”的优势。如果康师傅绿茶卖3元，加多宝绿茶卖3.5元，消费者就会觉得加多宝卖贵了，购买意愿也将大大下降。
所以，在茶饮料市场已经形成康师傅、统一两大品牌相对市场垄断地位的前提下，其口味、价格、包装等产品特点已经成为行业标准。在这种情况下，加多宝茶饮料在没能提供高于两大品牌的品牌附加价值的前提下，以高于市场公认价去出售产品，能否被消费者接受呢？
事实上，加多宝公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出高于康师傅和统一的附加值。遗憾的是，直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值。从产品力角度而言，加多宝茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大茶品牌的附加价值。
反观日本麒麟的午后红茶，由于巧妙地利用已故明星奥黛丽·赫本作为其代言人，加之其独特的日式茶风味与时尚的包装设计，3.5元的零售价就显得非常自然，轻而易举地被消费者所接受。午后红茶的成功，奥黛丽·赫本的广告奇兵效果要排在第一位，这属于传播方式上的侧翼进攻，形成了其品牌形象的差异化。
其次，从市场经济学角度来说，资本具有很强的逐利性。同样，作为小资本主体的零售终端必然也具有一定的逐利性和功利性，这点在加多宝茶饮料的销售通路上得到了充分的体现。
在销售执行上，加多宝把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统渠道面前，加多宝有限的销售费用明显无法长期支持良好的陈列。
如果说在现代渠道，作为经济个体的超市可以用企业提供的长期陈列费抵消加多宝茶饮料销售不畅的利润损失，那么数量众多的、同样作为经济个体的传统渠道却无法长期以陈列费用来维持。
快速消费品的营销规律表明：在初期强大的通路促销费用的支持下，一个新生的品牌可以被陈列在最好的位置，但这一品牌如果不被消费者认可而滞销，那么商家的选择就是降价或者撤柜，并拒绝进货。事实上，加多宝茶饮料后期铺货困难的原因就在于此。
另外，在消费者的心目中，现代超市和传统渠道有一个明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是略低，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者却在此时看到了一个很奇怪的现象：超市中加多宝茶饮料价格高高在上，维持在3.5元/瓶，而一般渠道中的价格却被贱卖到2.5~3元/瓶。
因为超市的价格是可以被厂家控制的，但一般渠道的价格却不能，所以一般渠道的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，加多宝茶饮料的高端价格策略已经失败。
作为冲出同质化产品包围的一种策略，走高价的侧翼进攻路线并没有错。但高价的侧翼进攻有很多先决条件：
第一，该品类并没有出现相对垄断地位的品牌，或者消费者心中对该品类有差异化的需求；
第二，必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要并能很明显感受到的；
第三，必须有高端化的品牌传播方式。
加多宝茶饮料走高价路线来侧翼进攻，营造了一个良好的开端，但没有做到差异化的品牌传播方式、促销方式，所以，没有差异化的“奇招”，就难以出奇制胜。
再来一瓶，过度促销透支品牌生命
2002年夏天，加多宝茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，加多宝茶饮料凭借“再来一瓶”活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了加多宝公司将在不久之后要为此付出沉重代价。
“再来一瓶”是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在《宗庆后为什么能》一书中提到，“再来一瓶”的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。
“再来一瓶”利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得了极大的成功。
但加多宝公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”开始时的火爆成功，使加多宝决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。