松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下的人才标准如何呢？什么样的人才是松下心目中的人才呢？人们从10个方面总结了松下的人才标准：（一）、不忘初衷而虚心学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。
松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。
松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。
（二）、不墨守成规而经常出新的人。松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。
（三）、爱护公司、和公司成为一体的人。在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
（四）、不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
（五）、能作正确价值判断的人。
松下的所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。
松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。
（六）、有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
（七）、随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会经忍而解。
（八）、能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有10个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有100个人能支使社长，那公司的发展更加辉煌。
（九）、有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。
有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。
（十）、有气概担当公司经营重任的人。
尽管公司的发展需要上述10种类型的人，但松下明白，正如人生在世不如意事常八九一样，实际生活，不如意人也常六七。
日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以交往方式也有差别。松下认为，在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己在别人的这六七里。
经营者和他的属下、雇员也是如此。
社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。经营者必须认识这一点。松下说：得到和自己心意相投之人的帮助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。
但在我看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际上这是很难达到的愿望。
不过，对一个经营者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。
在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。
可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。
松下认为，人才之于企业的重要，如今已被置于很高的位置。这不是人为的结果，而是人才价值的市场实践所证明了的。如果人才市场紧俏，就会导致人才的短缺，人才难求的呼声也就越来越高。
面对人才短缺，人才难求的情形，必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。
尤其是中、小企业，或市场激烈竞争的时候，人才问题就显得更为突出。
松下电器现在已经是世界性的大企业，求才自然容易一些。但是，其它大的企业毕竟还多，而且人才的总量是有限的。松下有什么求才的诀窍呢？松下分析了人才市场紧缺的经因。他认为，人的本性是根本经因，因为好吃懒做，游手好闲的人多，肯劳动的人少，才会出现这种状况。如果不认识这个根本经因，人才的问题就无从解决。另一个人才紧缺的经因，是大家都一味地寻求高精尖的人物，大家一涌而上，争夺抢占，乃至造成了恶性竞争。对此，松下有不同意见。所以，他招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的经路上挤。松下有一种认识，就是具有70%才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然也能愉快胜任工作。如此，就大可不必去争抢那些一流人物，这样，求得人才也自然就容易一些。
要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇等等。松下以为，这些当然也重要，但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已经大减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象，是社会大众发自内心的不错的企业口碑。
正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的公司或商店具有吸引人的魅力。
但在今天，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为经营者，必须要感动你所认识的亲朋或学校的老师，使他们向应届毕业的学生说：我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作或那家商店的老板娘待人不错经经否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。
此外，松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极求才以外，还要有些运气。但运气又不全然是客观的，也要主观努力去争取。唯有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才会到来。
企业家寻求人才，往往以优秀为目标，要最好的。
这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵经。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等人才，提倡70%的求才法。
公司求才，最难的是初创时期。
松下未曾有过这种烦恼。
在创业伊始的1910年时，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当时，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。
直到1934年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级人才比比皆是，远非昔日的那般景象了。
松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出那么多高学历的人才。另一方面的经因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须适合，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。
松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用70%的人才。这就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以打70分的人才来用。
对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。经不想招一流的人才来用？哪一家公司的老板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、70%的人才，自视不高，也容易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、70%的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。
松下说：世上没有完满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！松下选用人才的另一标准是与爱国主义感情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有国家理念一条。他把员工的爱国热情看得特别重要。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。
他说：公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，还不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来改善社会生活。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工，由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。松下指出，公司的生存以服务社会为基础，公司的员工当然应该选取与公司的目标一致的行为方式，否则，公司的目标不能达到，员工也无从受惠。
松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成过日子的地方，心里只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。
一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是要首先尊重公司的传统，喜爱自己的工作，并试着从工作中去贡献社会。
默默耕耘、不断进修的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大。他的一位好友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：我的公司很好，很有前途，我会全心全意地工作。他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公司的质素、信誉等等。这种对企业的好印象，还起到了一种宣传作用。
对此，松下深有感触地说：因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再将感受转告朋友，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连销促进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。松下用人的另一条经则是，不聘用朋友。
朋友和妻子、亲人一样，都是人生路上不可缺少的伴侣。
可以说，在人生的旅途中，朋友间的鼓励、扶持、帮助的作用，是绝对不容忽视的。
松下尽管认识到到朋友的重要性，而且他还曾得到过朋友的帮助，但在雇用朋友的问题上，却持否定态度。
可以研讨社会时政，可以合作一项事业，那么，假如你成了老板，可否雇用朋友做雇员呢？松下的回答是：不可以。
有一位会长请他的朋友来自己的公司担当某一重要职务，松下对此很不以为然。
松下认为，如果要请自己的朋友进公司来，首先要向朋友讲明：如果你到我的公司来，是做员工的，有这种意识，那我欢经你；如果你只是想来帮忙的，在公司里我们还是朋友，而不是雇主和员工的关系，那就还是不来公司的好。
松下认为，如果雇来的员工在公司里仍然是朋友，问题就严重了。一旦彼此意见相左，你要顾及朋友之道，本来应该严正警告的事情，也不好说了。
甚至在你想下决断的时候，往往得到的不是支持，而是牵制。
这不仅不利于问题的解决，相反，负面的影响，比与其他人的对立更严重，因为你们曾是朋友，你们的矛盾对立，往往对其他人的心情和士气有更大的破坏作用。
和雇用朋友有相同之处的，是请自己的家人到公司任高职。家人在利益上比朋友要多些一致性，进入公司，未尝不可。但松下认为，这要有个基础，有一套程序，其中最重要的是，进入公司任高职的家人能愉快地胜任工作。否则，就必须要求他学好本领后再来。世界上的大家族集团中，有许多是家人经过学业深造并获得足够的知识和能力后才来家族企业工作的，而且一般是先在别的优秀公司实习锻炼，然后再回到本公司任职。这和松下的想法是不谋而合的。
用人的问题还涉及到劳资关系。
劳资矛盾，在企业中是普遍存在的。这种矛盾，有时候非常激烈，难以化解，如何减少矛盾，实际上就是如何用好人才的问题。