书城管理松下,你知道多少
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第123章 完善人事制度(2)

工作上有大小之分,每个人的才能亦有上下之别。凡事如能不为私欲所迷,而以冷静的态度来检讨自己,这就是生活在今日的社会上,每一个人应有的责任。

人类之间有着密切的关系,谁都不能单独地生存,谁也脱离不了社会群体。在现实社会中,能够做适合自己的工作而又成功者,不仅是自己个人的成功,同时也是对整个社会的一大贡献。

就另一方面而言,如果明知自己没有适应能力,却被个人欲望或感情所驱使,去从事一件不合适的工作或根本无法胜任的工作,那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己一个人失败,同时也会牵连到周围的人们,进而影响到整个社会。

作为一个企业,不要盲目扩充,人员不要一味地求晋升,要衡量自己的能力去工作。

松下公司代理店就曾发生了这样一件事:松下公司代理店社长是一位非常热心的生意人,起先只是小规模的公司,不久销售额逐渐提高,公司的业务蒸蒸日上,从业人员也跟着增加到一百多人,不只是该公司的社长,其他人也都为他感到高兴。

后来过了一段时间,不知怎么搞的,销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长被过去的成绩冲昏了头脑,以致疏忽大意,他甚至于比过去还更加努力经营,丝毫也没有松懈,其原因也确实令人难以费解。

该社长为此忧心忡忡,最后的结论是:我竭尽全力地奋斗,也无法获得好成绩,原因是不是公司过度膨胀呢?以前员工三五十人时,公司内上上下下我都可以注意到,每一个员工也都能彻底了解我的意图及公司的方针,这样全体员工才能有效发挥功能,公司的业绩才得以伸展。然而现在人数增加这么多,我既无法完全照顾到所有员工,我的意图也不容易让每一个员工都知道,因此即使员工拼命为公司效力,也无法收到百分之百的效果,这可能就是最大的原因。

后来他就鼓足勇气,把公司分成两家。幸亏,该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管人才,所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司,由他来担任社长,全权经营新公司,该社长除参与重大问题的协商外,都全心全意去经营他原来的公司。

结果,真是令人瞠目结舌,半年多以后,那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干,销售额竟达到新公司分立以前的总销售额,新公司方面也达到开张时销售额的二倍。换言之,双方的销售额加起来时,新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实令人难以相信,而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道,每一个人的能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时,或许还很顺利。但员工一增加到十人、二十人,就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题,但也有人增加到五百人,甚至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百人为限吧,可是这位社长了不起的地方,就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑这一点,不自量力地继续经营扩展,公司说不定早就关门大吉。事实上,这种小时了了,大未必了了的例子,可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力,并根据自己能力去从事在自己能力限度内的工作。

怎样达成人事协调呢?首先,我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点我们很难理解,可是,我们可以想象,如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,他们都会发挥自己的特长,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导,事情反而可以顺利进行。

现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生,应该是得天独厚,但业绩并不像我们所想像的那样好,反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多,但我想其中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。

一加一等于二,这是人人都知道的算术,可是用在人与人的组合调配上,如果编组恰当,一加一可能会等于三、等于四,甚至等于五;万一调配不当,一加一可能等于零,甚至可能是个负数。所以,经营者用人,不仅是考虑他的才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。

我们常听到适才适用这句话,其广义的解释也应该包含人事协调在内。

如果一人可以做好的事,就没有必要派两人去做;该两人做的事,也要依各人特长,做适当的分配。

假设一个公司原本有三个部门,现在想将它缩小成为一个,同时要将它提升为世界性的事业,这种作法正确吗?我们肯定会想:原来的三个部门都有相当程度的规模,并且都能为公司赚进一笔财富,他们怎么能舍得放弃任何一个部呢?但为了更远的目标,应该超越这层障碍,全力集中在最好的一项,将它提升到世界性的水准。这样一来,资本就会集中在一个项目上,今后,日本可以多朝这个方向发展。

因此,该合并的公司就合并,分立较好的就分立,这种决定要经过公司详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度,想在这么广大的世界中,推展一项出色的工作,资金一定不够。如果把范围缩小,同样的经营方式就可加深其深度了。

最近人们常在各方面运用适当的经营法,但在用人方面,就不十分恰当。一件工作,如果由一个人负责就可以做得很好,就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责,就要考虑每个人的适应性,做适当的分配。在经济开放的今天,这种人员配置的问题是非常重要的。

人员配置处理得当后,最好是把某个人固定在一个位置上,但如果人事调动频繁,才能来不及发挥,会导致经营方针的动摇。

最近,有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的,它的宗旨是培养德智体兼备,能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰,全看教育是否成功也不为过。因此,大家对教育纷纷提供意见,教育当局也做了很多改革措施,这是很好的现象。

拿国营公司来做比喻,假定会长每年更换,副会长两人,其中一个也是每年更换,另一个的任期最多也是两三年,各部门的高级干部也两三年就调动一次,结果会变成怎么样?根据松下多年的经验证明,不管你网罗了多少最优秀的人才,如果主管的调动这样频繁,经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人,用比较长的时间,根据自己的信念,以一贯的方针去经营,相信效果一定比较好。

教育是百年树人的大计,它的重要性、它的困难,不是经营一家国营公司所能相比的。而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动,真的能产生预期的教育成果吗?这是个很值得深思的问题。

当然,能当部长的都是特别优秀的人才,国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明文规定,可是如何活用它,却要靠主管的学识经验了。因此,我认为一两年的任期实在太短,有才能也无法发挥,还是让一个人有比较长的时间继续掌舵,才能向一个固定的目标前进。

如果天底下只有好人而没有人做坏事的话,那天下就太平了。实际上这几乎是异想天开,根本不可能的事情,世界上任何一个角落总难免有人会做坏事,这差不多已经成为一种常态了。对于这些做坏事的人,松下是如何来应付的呢?松下也曾经为这样的事情伤透了脑筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干活,这对于一个初创事业的人来说,头一回碰到这种事情,感到非常头大。

有了这样的员工,真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营者,不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题,松下当然也想过干脆把他辞退让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢?该怎么办呢?他考虑种种做法,晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲,把员工辞退是一件比较简单的事情。只要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来,那样做未免过份了一点,但当时一般人似乎都能够谅解,这么做并没有什么不妥。

所以,当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费了不少精神雇用下来的,如果因为有点不太遵守规矩做事,就马上予以开除,就人性上或者经营者的立场来讲,实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢?是辞退好呢?还是不辞退好呢?松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。

在这样左思右想的时候,松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本,大约每五十人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例,而且想要降低都十分困难,要完全消除更是不可能的事情。

以天皇之尊都可以容忍,象松下他们这么一个小工厂的所有人,又怎能不见贤思齐?天皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍,那松下一定也办得到,而且应该这么办。所以他就决定对偷懒的那位员工不施予惩罚,也不予辞退。

从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学,这可能是因为管理员工不易而获得的经验吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝,但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的话,那么要统驭员工恐怕就很困难了;反之,假如有这种事情马上就能发现,那就比较不用操心的了。

所以说,当老板的人对员工也应该有适度的信赖,即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的人,也不必因此对大家都抱着警戒的心理,这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心理,才能把握住人性。

那么,如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢?答案只有一个:深入民众,精细观察。只有设法与各类人接触,积累各种经验,最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人,原则上须有丰富的社会经验。这种经验,既要有专业方面的,又要有社会人情方面的,还要有判断快捷准确,能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力,并非每个人都具备,所以,有的人可以为帅,有的人只配做将,更有的大部分人只配当兵。当然,并不是说人的能力是先天决定的,地位是上天安排的;而是说,要想成功,必须在先天的基础上进行后天的社会努力。天份差不多的人,勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果,是深入社会精细观察的结果。

领导者以上的经验和能力的培养固然不易,但有了这经验和能力之后,还须注意一个问题,那就是要以坦率的心情去领导部属,洞察人心的微妙。有了能力却心胸狭隘,刚愎自用,不再去精研微妙变化的人情关系,恐怕也难以成就大的事业。事实上,每一个成功的领导者背后,都有一大批优秀的、乐于被他使用的部下。其实,领导者与部下的关系,就如大脑对于四肢。四肢的伸缩能够完全听命头脑的指挥,就能够达到预期目的。领导者思想意图的实践化、物质化,就是靠这些四肢来完成的。所以,要想获得部下的爱戴,必须以坦率的心情去对待他们,能够洞察他们的人情本能并因势利导。要知道,古往今来无论是杰出的政治家,或成功的领导者,都因为他们能够洞察人性的本能,并利用其优缺点,导向自己所预期的目标。如此,不但事情办得顺利,还能深得民心。