案例：高起点，创名牌——顺美公司的发展战略
〔案例介绍〕
顺美服装厂是一家乡镇企业，是一个小县城中不太大的小镇里的服装厂，但“顺美”却是国内西服生产领域中规模最大的，顺美西装也是中国西服领域中一个响当当的名牌。
1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责。刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，帐面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的，但却是实实在在的东西，比如说组织运作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的信誉。带着这样的思维与理念，刘玉凯脑中形成了一整套战略性的、相辅相成的发展步骤。
1.以严治厂，以严治乱。
2.高起点，高要求，超越平庸战略。
把顺美内部整顿得井井有条，政通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略。
刘玉凯和他的同事们提出三个问题：（1）企业靠什么在激烈的市场竞争中立于不败之地？（2）企业应该怎样挣钱，挣大钱还是挣小钱？挣眼前的这点钱还是挣长远的钱？（3）是要创名牌还是要守摊混日子？是满足于小有名气还是争大名气？是只创中国名牌还是奔世界名牌？这体现了顺美人独特的思维、深远的战略以及现代的经营理念。这是顺美惊人之跳的第一跳。
第二跳，坚持申办独立的进出口权，顶住撤股的压力。扩大外贸，三方股东都取得共识，由谁负责进出口业务，却出现了较大分歧。占10%股份的北京纺织品进出口公司认为，外贸是它们的天职，现有的渠道畅通，顺美生产多少应统统“上交”北纺外销，但另两方董事以为，顺美是一个独立的经济实体，应申办独立的出口权，双方各执己见，互不相让。北京纺织品进出口公司代表便以撤股相威胁，这使得原本就资金紧张的顺美雪上加霜，但目标不能被压力挤扁。
在各种努力下，北纺撤股后的顺美于1988年11月获取了国际羊毛局使用纯羊毛标志的特许权，1989年4月又领取了出口产品质量许可证。
乱后将治的日子是艰难的，经过顺美人的艰苦努力，在以后的几年中终于获得了丰厚的回报。
第三跳，总部迁到城里去，从不花一文租金的老窝迁到租金贵得吓人的京城去。
这样，顺美改变了过去以生产能力决定贸易的产销一体的格局，实现了贸工一体化，以贸为先导，以贸定产，以贸促产。这是一个战略性的转变。这是由总部搬迁所带来的对信息、市场更深层次的理解所导致的，这使得顺美人懂得了有形的物流活动中还伴随着无形的精神理念，会挣钱，还得会花钱。
第四跳，再合资，充分利用杂交优势。
为了在中国女装市场上创造自己的优势，再创女装名牌，顺美公司与新加坡美都公司各自再出资金百万元创造顺美-碧娜时装有限公司，独立经营，自己核算，同时又算是顺美的子公司。碧娜每年于夏初和冬末开两次时装发布会，每个季度推出一批款式，全年生产的款式在160种至200种。每种款式生产批量都不大，一般在800件至1000件左右。碧娜的原则是宁缺勿滥，所以在市场上一直处于脱销状态，一种新款式上市后很快卖光了，又上另一种新款式。这种营销中的“饥饿策略”放弃了大量赚钱的机会，但是却吊起了许多人的胃口，并使同类厂家来不及模仿。顺美的碧娜女装像男西装一样，创出了特色，打出了名声，赢得了市场。
顺美在领先将服装现代化生产引进国内之后，现在又将国际一流的量体裁衣项目引进国内，与日本杉山服装研究所合资创办了顺杉服装有限公司，专营量体裁衣项目。
顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位。质量是个慢工细活，需要全面动员，全过程控制。质量带来的效益往往不是迅速能看出来的，在短期内还表现为效益的扣减。但要创世界名牌，要图企业长远发展，必须注意质量，要打出高档次的产品。
顺美人达到制作工艺标准有自己的一套方法，这就是比较一靠近-超越，顺美选择日本为自身的参照物，通过比较找差距，通过努力提高自己，逐步向高水平靠拢，最后达到超越的目的。但这背后人们所付出的努力，所作的大量培训，以及管理制度和方法的提高是不言而喻的。在这一过程中，顺美唯一的激励手段就是名牌两个字。把创名牌作为全员的奋斗目标，并把企业这种目标与员工的个人目标有机地结合起来，从每个人的价值观上挖掘潜能。
顺美服装的生产质量是一流的，但要把它卖出去，却不是一个必然的结果。刘玉凯高明地提出，卖也要有名牌意识，不仅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，卖顺美产品的同时要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切实把顾客当成上帝，要多从顾客的角度考虑问题。
顺美从一开始在促销上就采取“高起点”策略，日本有个创立于1831年的精品商场——高岛屋。它在本国有18个分店，在海外有56个公司和营业机构。高岛屋的服装精品屋素以经销名牌而闻名。EVEN牌礼服是高岛屋的专有名牌，为保证名牌信誉，高岛屋一般不让国外加工制作。刘玉凯看中这个可以出名的项目，亲率人马到日本谈判——把制作EVEN牌礼服的订单揽回来。谈判团坚韧不拔的毅力感动了对方，顺美成为高岛屋委托国外企业加工EVEN牌礼服的第一家。从此，顺美西服与世界名牌一起展示于高岛屋。顺美人也以高岛屋的高度确立了自己在日本市场非凡的地位，并以此稳固在日本的市场。
随着顺美在国际上名气的日益扩大，顺美在国内市场也日益受到欢迎，连获殊荣。顺美适时地制定出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开始大规模地开拓国内市场的经营战略。
首先是覆盖京城，同时又走出北京，在全国各省市选择有利的经营环境，建立外埠销售分公司和专卖店。顺美每建一个分公司和专卖店，都有极其严谨、复杂的规范化、程序化的工作。前期调研工作主要由国内贸易事业部的商品销售科负责，经过初步调研，提出建店的意向，提交内贸部讨论。内贸部有关领导认为可行，就组建调研班子，再次深入调查，由有关部门联合进行。二次调研不单依靠自己的力量，还依靠当地的信息咨询机构。调查的科目有十几个，如城市人口、城市面积、人口文化素质、工资收入、现有服装品牌、消费者对服装的认识程度等。经过分析，若建立分公司和专卖店可行，则进一步提出选址地点、建店规模，再经内贸部二次论证通过，上报总经理审批。紧接着，根据公司的统一要求，结合本店实际，制定装修设计方案，经批准后施工。再接下来，就是开业前的准备工作，一要派有独立工作能力的经理、店长和领班。这些人员既要有专业知识，又要熟悉顺美经营理念、经营目标、经营管理方式；二要在当地招聘导购员，统一培训、统一着装、统一礼仪、统一服务方式、统一规章制度；三要保证及时供应当地所需的服装款式，不使断货；四要以门店为窗口，由公关部派人进行宣传方案的调研策划，加强公关与广告，促进产品销售。
顺美服装的销售内定了一些非常特殊的原则：第一，不让中间商经销；第二，不搞寄售；第三，只建专店，不租柜台。顺美服装一律由自己高价租用的、经过特殊装修的、高雅而富有顺美独特形象的专卖店自销。有的专卖店是独立建筑，有的是联体建筑，即店中店。这些原则在中国的服装企业中独树一帜，引起同行和公司内部的争议，因为顺美不仅放弃了不少挣钱的机会，而且大大加大了产品销售成本，在北京市场上，一年获利不足400万元。
〔案例评析〕
名牌战略是中国企业界的一个重大课题，一个名牌所具有的无形资产是企业的巨大财富。一般来说，一个名牌的创立，往往要经过几十年或上百年的苦心经营和悉心维护。然而顺美却打破了这一常规。在短短10年之内创出一个全国乃至国际知名的品牌，究其原因：
（1）以质量为保证的高起点战略。顺美公司严把质量关，实行全过程控制，不为眼前利益所动。图企业长远发展，体现了顺美的领导人深远的发展战略，以及现代的经营理念。
（2）高超的促销方式。借助日本百年老店高岛屋，扩大在国际市场的知名度，严控内销，以专卖连锁方式进行内销，既维护了自己的声誉，又扩大了内销市场。
（3）注重企业文化建设。生产经营中注重发展经营理念，注重塑造顺美精神。
（4）注重经营策略的运用。顺美公司在经营过程中运用了率先策略，差异策略，价格策略，饥饿策略等，这些策略起到了出奇致胜的作用。
案例：考虑差异，立体经营——美达俱乐部的经营战略
〔案例介绍〕
美达俱乐部是一家颇具经营特色的俱东部，它根据会员收入来源来计算场地费，打开营利局面。向它的会员提供网球场地和其他的健身设备。在该地区有4家这样的俱乐部，每个俱乐部有1800名～2500名会员。年会员费和按小时计算的场地费是其收入来源。年会员费收费情况如下：
个人40美元
学生25美元
家庭95美元
每小时的场地费根据季节和一天中的不同时间（分为黄金时间和非黄金时间段），在6美元和10美元之间变化。
从9月份到来年的4月份被认为是网球运动的高峰季节。在这段时期内，黄金时间段（下午5∶00至晚上9∶00）的平均场地使用率能达到90%～100%，其他时间也能达到50%～60%。而在非网球季节（夏季），平均每天的场地使用率只有20%～40%。
美达俱乐部绝大多数会员资格在9月到期。由于年会员费的续缴和大量的场地使用，相当部分的现金收入集中在网球季节的开始时期，春季则没有这么多，而在夏天则大幅度地下降。美达俱乐部考虑通过改变会员结构和收费结构来改善其现金收入状况。在新的会员资格计划下，收费仅有年会员费一项，并设有两种会员资格。年收费如下：
个人250美元
家庭400美元
年会员费将提前在会员资格申请完成之际收取。在新计划下，规定的一年内，会员能随意使用网球场。
所有的未来的会员资格将按新的条件出售。现有的会员资格在到期之前，仍按旧的标准执行。美达俱乐部还将制定一个特别的促销活动来吸收新会员并鼓励现有的会员立即转换为新的会员资格。
在为期两个月的促销活动中，个人和家庭的年会员费将分别降至200美元和300美元。另外，在这段时间出售或更新的会员资格将持续15个月而不是通常的1年。对于现有会员，其会员费中未到期的部分，以及所有已预付还未使用的场地使用费，都将在年会员费中获得信用。
美达俱乐部的管理当局估计有60%～70%的现有会员能保留下来。其中，最活跃的会员（现有会员的45%）将立即转入新的会员资格计划，而余下的部分将等到他们的会员资格到期。不继续保留会员资格的被认为是不活跃的（他们每年打球不超过5次）。管理当局估计会员的流失将被新计划实施6个月之内吸收的新会员所完全抵消。另外，许多新会员将是在非黄金时间段内打球的个人。管理当局预计新计划下，所有的会员都会有足够的场地时间。
如果新计划被采用，它将在2000年2月1日实施，刚好在夏季之前。特别促销活动将在3月和4月进行。一旦该计划实施，随着个人或家庭的会员资格的到期，每年的会员资格更新和年会员费的支付也将随之发生。
〔案例评析〕
服务业所面向的消费者是分为不同的层次的。既有个体消费，又有群体消费；既有老年消费者，又有年轻消费者；既有长年消费者，又有短期消费者。因此，服务企业的经营人员应该针对不同消费者的特点有针对性的经营。
美达俱乐部的经营战略就是基于这样的考虑而制定的。有不少服务企业由于没有考虑到这些能够影响营业额的因素，进行的只是一种平面型的经营方式。因而显得呆板、僵化而不灵活。美达俱乐部充分考虑到不同消费者的特点，并根据季节和一天中的不同时间进行经营时间的段档化分，依此制定不同的收费标准，从而经营方式显得异常灵活，这种立体经营战略使美达俱乐部充分而有效地利用了自己所拥有的资源，最大程度地获取了收益。
案例：内引外联，借鸡生蛋——长治洗衣机厂经营战略
〔案例介绍〕
足够的资金，先进的技术和设备是名牌产品的母体。山西长治洗衣机厂当初所缺的正是这些，而他们又无时无刻不做着“名牌梦”。经过10年的努力，他们竟然美梦成真——“海棠”成为我国洗衣机市场上响当当的品牌，企业效益10年增长24倍。这一切都是靠引进实现的。用海棠人的话说就是“借鸡生蛋”。
1984年，生产海棠洗衣机的长治洗衣机厂还只是一个只有200万元固定资产的企业。
规模太小！实力太薄！别说创名牌，就是保“命牌”也未必保得住！如何发展？广泛的海内外市场调查后，海棠人得出结论：中国洗衣机市场在国内，出路却在国外，地处内陆的山西长治洗衣机厂如不引进，将是死路一条。
有了这样的共识就得采取行动。
与日本松下谈判，引进关键设备与模具，需资金2000万元，这是最低极限。