案例：巧定价格，与众不同——吉诺·鲍洛奇的推销术
〔案例介绍〕
吉诺·鲍洛奇是美国六、七十年代食品零售业的奇人，他的一生给我们留下了许多宝贵的商战经验，特别是在价格的制订和运用方面。他认为，制订销售价格不仅是一种商战策略，也是一种艺术。
实践经验告诉他：以降价促进销售、击垮竞争对手，是零售业中一种重要的销售手段，也是他常用的一种手段。但是，他绝不一味地搞降价促销。如果产品的品质的确比别人高出一头的话，按优质优价的原则，价格当然要比别人高；再者，有许多因素促使顾客购买某件商品，一件商品的定价与别人雷同，是不能吸引顾客的注意力的，哪怕定价稍高，若消费者体会出物有所值的道理，一样会趋之若鹜的。
鲍洛奇深知，优质高档产品所带来的利润是低档产品所无法比拟的，高档高价便会有高回报。所以，鲍洛奇绞尽脑汁，在怎样才能使顾客对其产品形成高档产品的形象上大作文章。
一方面，他在产品的品质和广告宣传上下功夫。鲍洛奇曾生产一种中国炒面，为了给人耳目一新的感觉，他在口味上大动脑筋，以浓烈的意大利调味品将炒面的味道调得非常刺激，形成了一种独特的中西结合的口味，生产出了优质的中国炒面。同时，使用第一流的包装和新颖的广告展开大规模的宣传攻势，打出“中国炒面是三餐之后最高雅的享受”的口号，把中国炒面暗示成家庭财富和社会地位的象征。鲍洛奇这一做法相当成功。他把注意力主要集中在了大量中等收入的家庭上。他认为，中等收入的人家，一般都讲究面子，他们买东西固然希望质优价廉，但只要有特色，哪怕价钱贵一些，他们也认为物有所值，他们是中国食品生意的主要对象。所以针对他们的心理，鲍洛奇在包装和宣传上花了很多精力。果然不出所料，中等家庭的主妇们皆以选购中国炒面为荣，尽管鲍洛奇的订价很高，她们依然不以为贵。
另一方面，鲍洛奇很会揣摩顾客的心理，常常利用较高的价格吸引顾客的注意力，由于新产品投放市场之初，消费者对这种相对高价格商品的品质充满了好奇，很容易就激发了他们的购买欲。并且，一种产品的定价较高，可以为其他产品的定价腾出灵活的空间，企业就总能占据主动。当然，这一切都是建立在产品的品质的确不同凡响的基础上的。有一次，鲍洛奇生产的一种蔬菜罐头上市的时候，由于别的厂商同类产品的价格几乎全在每罐5角钱以下，所以公司的营销人员建议将价格定在4角7分到4角9分之间。但鲍洛奇却将价格定在5角9分，一下提高了20%！鲍洛奇向销售人员解释说，5角钱以下的类似商品已经非常之多，顾客们已经根本感觉不到每一种商品有什么特别，并在心理上潜意识地认为它们都是平庸的商品。如果价格定在4角9分，顾客仍然会将之划入平庸之列，而且还认为你的价格已尽可能地订高（已最接近5角），你已经占尽了便宜，甚至产生一种受欺骗的感觉；若你的产品定价5角以上，立即就会被顾客划入不同凡响的高级货一类，定价至5角9分，既给人感觉与普通货的价格有明显差别，从而品质也有明显差别，还给人感觉这是高级货中不能再低的价格了，从而使顾客觉得厂商很关照他们，顾客反而觉得自己占了便宜。经鲍洛奇这么一解释，大家恍然大悟，但总还有些将信将疑。后来在实际的销售中，鲍洛奇掀起了一场大规模促销行动，口号就是“让一分利给顾客”，于是更加强化了顾客心理中觉得占了便宜的感觉，蔬菜罐头的销售大获全胜。这5角9分的高价非但没有吓跑顾客，反倒诱惑了顾客选购的欲望，公司的营销人员不得不佩服鲍洛奇真正攻于心计。
后来，随着鲍洛奇经营中国食品的成功，效仿者日益增多，这就对鲍洛奇的高价策略形成了严重威胁。即使这样，鲍洛奇也决不轻易降低产品的价格。道理很简单，如果商品价格总是下降，谁还敢抢先购买这种产品呢？而且，高价商品降到低价商品的价格，在消费者心中还有什么信誉？顾客会有一种被欺诈的感觉。一旦面对产品积压的不利情况，许多平庸的商人都会选择降价推销的老套路，但鲍洛奇决不轻易如此，降低价格似乎永远不属于他思考的范畴。那么，如何处理积压产品呢？他采取赠送奖券、发放纪念品等形式，将产品堂而皇之地馈赠顾客。这样，既吸引了顾客，又保护了产品的定价。鲍洛奇的这种做法维护了自己产品的声誉，并为公司以后的发展留下了后路，是似拙实巧的一步妙棋。合理地运用定价艺术，使他在竞争中获得相当大的主动权。
鲍洛奇是个不折不扣的推销天才，在他看来，推销根本就是一门艺术。有一个小例子可以进一步说明这位天才是如何善于攻心。一次，鲍洛奇销售一种冷门的豌豆罐头，他把许多老客户请到自己的办公室。大家一进门，见办公室里人来人往，忙碌的搬运工人进进出出地搬着豌豆罐头，各家公司的代表正在与鲍洛奇大声地争吵，把个办公室搞得乌七八糟。当然这是事先安排好了的。鲍洛奇挥舞着手中的订单站在办公桌上大声地叫喊取货人的名字。这些老客户正在犹豫不定之际，又听到其他人正纷纷议论马上就要涨价的消息。老客户们这才恍然大悟，随之也加入了抢购的人群。就这样，不到一天，300箱豌豆一抢而空，价钱比平常的时候还要高出一截，正好应证了涨价的传言。所有这一切在鲍洛奇的精心安排下，滴水不漏，天衣无缝。
〔案例评析〕
鲍洛奇在早年的时候就表现出与众不同的销售天赋，他的这种天性与他后天的实践达到了完美的结合，从而使他成为销售奇人，鲍洛奇出身贫寒，从小就饱尝人间冷暖，社会经历十分丰富。长期在商场里的闯荡练就了他独到的眼光和非凡的魄力，也帮助他准确地体察人们的购物心理和品味。鲍洛奇一定是个注意观察别人的有心人，丰富的阅历和勤奋的思索使他高出平常人很多。
说鲍洛奇是一位推销天才，不如说他是一位熟知人们心理的心理学家。他在决策之前，总能站在消费者的角度去思考问题，把顾客的心理揣摩得非常透彻。这是他敢于定高价，进行各种有效推销的资本。
鲍洛奇的这一套销售方法也许更适用于粮、油、食品这种需求价格弹性并不很大的商品，这种商品的消费特点是，价格变化对人们的需求影响并不太大，因为有钱人和穷人，肚子可是差不多大的！但吃同样的数量，穷人富人吃的质量就差别很大了。所以所谓高价格战略实际更多的是赚阔佬的钱。它与低价格战略只是市场定位不同，并无优劣之分。毕竟有那么多面向工薪阶层的食品店不照样开一家火一家吗！但对于家用电器等价格弹性大的商品，鲍洛奇的方法就不一定完全适用了。
他成功的经验启示我们，在销售任何商品时，与其把它看作一种纯商业性的活动，不如看作是一门艺术，因此，只有用艺术的眼光审视这种活动的过程一切都迎刃而解。
案例：商品专卖，单一经营——马狮公司的单一品牌经营术
〔案例介绍〕
英国的马狮公司已有百余年的历史，它原来是由两人合伙经营，只有数百英镑区区小本的百货店。在激烈的市场竞争中，它已发展为英国第一大百货公司，在本国拥有260家商店，有员工4.6万多人。另外，在国外还设有7家分公司。如今，马狮成为世界著名的成功企业，被世界经济学界称为“世界最经营有术”的企业。它的独特的经营方式和成功经验是很值得经营者借鉴的。
在马狮百货公司里，所有的商品，无论是服装、鞋类、日用品或食品、酒类都是一个牌子：“圣米高”，这是马狮公司经营中的最大特色之一。
单一的牌子，顾客没有选择的余地，那么为什么还能吸引众多的消费者呢？关键在于“圣米高”这个牌子本身就是高品质的象征，是价廉质优的代名词，因此对顾客有强大的吸引力。在其他商店里，顾客面对不同牌子的商品，要作出正确的选择并不是一件轻松的事，他们需要靠过去的经验或广告中得到的印象去挑选。但是，这些并不一定可靠，有时牌子越多，越使顾客无所适从。马狮的“圣米高”商标却是一分价钱一分货，如果同是“圣米高”牌子而商品标价不同，那么，价高的那种肯定比价低的那种质量高。顾客可以根据自己的经济情况选择商品，绝不会上当，于是许多工作繁忙的职业妇女都愿意去马狮购买商品。
马狮与别的零售商不同的产销方式在于别的零售商店是按市场的销售情况向制造商购买已经制造出来的产品，而马狮公司则是按照市场的需要来决定生产什么商品，然后向制造商订制，并标以“圣米高”的商标。
为了使商品不失时机地推出，以适应顾客的消费潮流，马狮要求所有高层人员亲自作市场调查，捕捉顾客的消费心理，预测市场动向。
马狮公司经营的每类货品都由一个采购组负责，详细进行市场研究和制订产品规划，然后将产品进行试销，观察顾客反映，根据市场需要改进或推出商品。通过这些环节生产出来的商品往往能经受市场的考验。
当产品成为适销产品时，采购组对产品还要经常加以评估，以尽量延长其寿命。当某些产品的销路不畅的时候，公司会毫不惋惜，立即将其撤离市场，为畅销的新产品让路。
马狮在竞争中立于不败之地的秘诀，在于他们清楚地认识到顾客所需，而且定下满足顾客需要的标准，并又能达到目标，他们提供给顾客的是一种全新的服务，已得到广大顾客的拥护，所以在激烈的竞争面前，马狮能应付自如，别的竞争者要想战胜它是非常难的。
〔案例评析〕
马狮公司虽然成为英国的第一大百货公司，但它也是从小企业成长起来的，其成长的道路也有一段漫长的时间。它之所以成为世界上最有经营术的企业，是因为它具有独特的经营方式和成功的经验。这一点是值得中小企业零售商借鉴的。马狮公司的商品的牌子都是统一的，顾客虽没有选择的余地，但却乐意购买。这就要求销售者进的商品应有极高的质量保证；同时，也符合消费者选择商品的心理状态，以免顾客在琳琅满目的商品面前无所适从。没有质量保证的商品是不可能进行单一经营的，更不用说专卖了。在具体的购销活动中，公司由一系列的专门负责部门，进行质量把关，从产品的生产到进货，直到商品到顾客的手中，都以高质量为标准，做到一分钱一分货。以市场为导向，预测市场的动向，是它们成功的又一特点。提供全新的服务，规定满足顾客需要的标准，是它们具有竞争力的重要保证。
案例：捕捉机会，调整营销策略——“雪豹”开拓市场“三部曲”
〔案例介绍〕
雪豹集团地处浙江省钱塘江畔，是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为中国服装行业“八强企业”之一。
自创业至1989年，雪豹公司生产、销售走的是代人加工，请人代销的营销路子，企业难以大发展。1989年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演绎出开拓市场的“三部曲”。
“自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，占领市场必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高，客流量大，只需占领上海市场就可以辐射全国。当年11月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮革行，也是同行中第一家皮革行正式开业。皮革行以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚根，并很快创出了“雪豹”牌子。
随后，雪豹公司在杭州、北京、沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮革行或分公司，这些皮革行、分公司牢牢把握质量（含款式）、价格、服务等市场竞争的三个环节，迅速占领当地市场。在质量与款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展局面；在价格上，集团公司严格控制厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不因货紧而价扬，在消费者中树立了良好的信誉；在服务上，上海雪豹皮革行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容，随后，集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务，即每年春末夏初，由各地分公司、皮革行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管，到秋天再发还消费者。1990年以来，“回娘家”皮衣已累计达20余万件，这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界引起强烈反响，有利地促进了企业的营销工作。
1989年至1994年，这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。“雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出名牌。许多同行企业群起仿效，纷纷在沪开设皮革行。高峰时，上海仅石门路一带即达百余家，形成了“皮革一条街”，这些皮革行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与商界将其称为“雪豹现象”。
但是，从1994年下半年起，市场发生了明显变化，雪豹人认识到，完全依赖内销网的营销机制，难以适应市场的变化和企业的发展需要，集团公司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。
首先，该公司加强了对自有内销网络的管理。保优弃劣，对一些竞争激烈，内部管理不善的皮革行或分公司如哈尔滨、长春、南京等地网点施行关停并转，对其他一些分公司、皮革行则实行重点倾斜，从货源到资金予以充分保证，增强其竞争力，巩固已占领的内销市场。通过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。