产权转让的原因及目的：
恒运公司是广州市首批上市公司之一，借助于股份制试点及证券市场发展的国内环境以及辛勤的创业精神，恒运公司在较短的时间内取得了显著的发展，但是恒运公司的业务结构较为单一，不利于公司有效地降低行业风险；而且作为开发区重点扶持的唯一一家上市公司，恒运公司必须向更高层次发展，为此恒运公司确定了“以电力工业为主，向多元化、集团化发展”的战略方针。恒运公司受让工总公司持有的美特公司、燃料公司和贸易公司的全部股份以及黄电公司持有燃料公司5%的股份，有利于充实恒运公司的业务内容，也有利于恒运公司调整和优化产业结构，扩大公司经营规模；本次产权转让所涉及的标的产权所在公司都是一些经济效益较好或有紧密业务关联的企业，因此恒运公司购进这些产权也是为了较大程度上增加公司业务利润，预计全年可增加1000多万元的利润。工总公司本次把其所持有的经济效益较好的企业的产权转让给恒运公司，主要是为了扶持恒运公司的发展。
产权转让的方式及价格确定：
（1）产权转让方式。本次产权转让采用协议转让方式。
（2）产权转让价格的确定。由于本次产权转让采取协议方式转让，缺乏充分竞争的价格形成机制，因此价格的确定存在一定困难。但转让各方都努力使价格形成符合有关程序并做到双方都公平合理，首先由各方共同认可聘请专业会计师事务所对标的产权所在公司资产和经营业绩进行审计，在审计基础上委托具有证券评估从业资格的资产评估事务所进行资产评估。在确定资产评估值基础上，由财务顾问根据机会成本原理估算参考价，共各方参考。
经确认，上述标的产权（美特公司、燃料公司、贸易公司）账面资产净值分别是24，318，259.50元、1，388，006.75元、2，935，178.11元，资产评估净值49，848，465.20元、1，445，154.59元、3，132，184.98元，转让价格总金额为5498万元。
产权受让事件的成效
恒运公司本次受让产权涉及的标的产权所在公司都是有限责任公司，对恒运公司而言，受让上述3家公司部分产权后无须增加额外的债务负担；而且这些公司都已进入稳定发展期，经营业绩、经济效益都比较良好，按恒运公司实际支付价格计算，投资回报率约为16%（以标的产权公司1994年税后利润为基数），因此恒运受让这些产权后有利于提高自己盈利能力。据初步预测，恒运公司1995年每股税后利润将因受让上述产权而比上年度的相同指标增长20%以上，同时本次受让产权后有利于充实恒运公司的业务内容，有利于恒运公司按预定的发展目标发展。在恒运公司1994年配股结束后，工总公司持有恒运公司40.5%的股份，恒运公司的发展也是工总公司的利益所在。恒运公司则通过受让购买产权这便捷的途径而壮大自身综合经济实力；标的产权所在公司则可借助恒运公司挂牌上市的优势增加各自的知名度，进一步发展业务，因此总的来说本次产权转让对各方都是有利的。
〔案例评析〕
恒运公司受让产权，是为了改变单一的业务结构，降低行业风险，而且作为开发区重点扶持的唯一一家上市公司，恒运公司必须向更高层次发展，为此恒运公司确定了“以电力工业为主，向多元化、集团化发展”的战略方针。事实证明，恒运公司受让产权后确实提高了盈利能力。
市场经济要求资源的合理、优化配置，产权在不同企业之间的转让是十分正常的，也是必要的。它可以节约大量的成本，便受让方企业不断升级，另一方面，标的产权所在公司则可借助对方的优势增加自己的知名度，进一步发展业务，产权转让，不可不谓是“一箭双雕”。
案例：策略联盟，超常发展——TCL王牌公司的成功奥秘
〔案例介绍〕
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。1996年，TCL王牌彩电总共销售了140万台，占全国彩电市场份额的7.5%，TCL彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹、康佳、TCL王牌三足鼎立的态势。探究TCL王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
1990年，TCL公司委托广东新境界公司做了一整套CI设计，“TCL王牌”由此诞生。当时，TCL公司为此项CI设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的策略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL老总高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？
“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的”。高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所临控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
“TCL王牌”的品牌归TCL集团所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
TCL在这一品牌的推广投入很大。和其它公司一样，TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定：各地分公司每年销售额的1%用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度上是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，TCL集团的运营才能如此的富有成效。
〔案例评析〕
TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不谓是高招。
1997年8月27日，TCL集团正式与河南新飞集团合并，组建河南TCL集团，这又是TCL的以品牌为龙头的策略联盟。从其效益来看，河南TCL集团已经给双方带来了可观的业绩。
以品牌为龙头的策略联盟在世界上被许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。