1992年11月18日，由浙江康恩贝制药公司、浙江省国际信托投资公司、浙江金华信托投资公司等单位共同发起设立的浙江康恩贝股份有限公司正式宣告成立，公司总股本为8100万元，比上年增长6.4倍。其中制药业创利1110万元，占公司总利润的50%以上，成为浙江省医药行业“四小龙”之一，其主导产品“前列康”、“天保宁”、“贝贝血宝”均具有良好的市场和较高的知名度。至1993年底，企业总资产达到2.1亿元，净资产1.33亿元。在全国200家最佳经济效益工业企业排序中名列前62位，居全省医药行业第一位，是浙江省1993年百家“双好”（转制好、效益好）企业之一。
1994年5月24日，经浙江省计经委、体改委批准（批文号为浙计经企［94］30号），正式组建浙江康恩贝集团股份有限公司，并将总部迁至杭州，从而成为浙江省第一家异地注册的集团公司。
康恩贝组建集团后，虽然经营机制灵活，管理体制健全，经营业绩良好，行业及企业潜质好，后劲强，但相对于上市公司来说，社会知名度不够高。同时，康恩贝申请在STAQ系统上市，也因国家宏观政策调整等种种原因而搁浅。长期以来，公司一直在寻求一种最佳的融资渠道和方式，接受社会的监督。这些相对劣势正是凤凰公司作为一家老牌上市公司所拥有的优势。尽管凤凰公司暂时陷入了困境，但良好的产业基础和其在全国日化行业的地位保证了其潜在的发展后劲。同时，由于康恩贝与凤凰公司在产业上的贴近，日用化工与医药行业的发展方向日益靠拢，两者具有良好的互补性。康恩贝公司介入凤凰，对其实行产权重组，不仅可以改造劣势企业，也将扩大自身经营规模，弥补康恩贝在化工合成药方面的不足，完善产业结构，优化产品结构，增强康恩贝集团的市场竞争力与抗风险能力。另外，对于基地在兰溪，总部在杭州的康恩贝集团来说，还可以通过对凤凰公司的参股、控股，加大在兰溪的产业基础，扩大生产基地及工业性投资项目，参与兰溪的产权制度改革。这些，就是康恩贝公司收购、控股凤凰的现实基础与前景基础。
此时，在上海证券交易所和广大股东的强烈不满中，凤凰公司承受着空前的压力，而其自身又无力在短时间内扭转这一困难局面，面临被摘牌的厄运。这种情况引起了国家股市管理层的密切关注，也引起了康恩贝公司的关注，康恩贝开始紧锣密鼓地策划收购凤凰的大动作。
1994年6月3日，在上证所召开的新闻例会上，康恩贝公司董事长、凤凰公司代表向新闻界公布了凤凰公司董事会《关于本公司股权重大变动的特别公告》，向社会各界正式披露了此次收购的内容。
这样，浙江凤凰公司在5214.4995万股总股本不变的情况下，国家股比例就由原来的56.28%减少到5.27%，而法人股比例则由0一跃达到51.01%。康恩贝公司由此成为凤凰公司的最大股东。
由于康恩贝公司通过转让拥有的凤凰公司发行在外的普通股股份已超过30%，根据《股票发行与交易管理暂行条例》第四十八规定，应向凤凰公司的全体股东发出全面收购要约。但鉴于此次转让的股份为凤凰公司发行在外股份中的未流通部分，经康恩贝公司申请，中国证监会同意豁免康恩贝公司此项义务。
在收购凤凰公司的法律程序完成之后，康恩贝公司作为凤凰公司的最大股东，就立即实施早已拟定的对凤凰公司的经营和发展战略进行的调整措施。
1.按现代公司制调整公司的组织形式和管理模式，实行分级分权经营，将资本经营和生产经营适当分离，从而形成原总公司（总部）为投资决策收益中心，原子公司（分公司）为利润中心，生产单位为成本中心的多级管理模式，根据各自特点和重点进行有效管理。
2.提升企业形象和产品档次，调整产品和产业结构，创出“凤凰”自己的独特名牌产品，从而产生“名牌效益”和“规模效益”。在洗涤用品方面，重点发展卫生洗涤用品和疗效洗剂，将“清洁”和“康复”结合起来。在化妆品方面，将重点发展第三代“营养加疗效型化妆品”，把美容和医疗价值结合起来。并且充分利用现有的固定资产存量发展植物化学药品的提取（中间体）及化学合成药（即原料药），为康恩贝的药业配套，从而使产业结构得以调整。
3.加强对外投资的管理，适度开展资本经营，利用现有存量参予产权交易、房地产开发等，盘活存量资金，以获取一些短期的收益。
4.对脂肪醇项目实行整顿，调整不合理的工艺布局，进行设备设施的配套完备，力争在恢复生产后，产量达到设计水平，扭亏为盈，同时，发展脂肪醇的深度加工产品，提高其附加值。
5.将全资子公司——康恩贝制药公司资产中的4500万元转换为凤凰公司对其的债权投资，并相应地收取固定的投资回报，而收购资金5373.2万元中的差额部分873.2万元则由集团公司负债于兰溪市财政局，即确保了集团公司核心企业产权的完整，还保证了凤凰公司可以在短期内迅速改善经营业绩的目标。
〔案例评析〕
中国股市走向成熟，不仅仅需要上市公司（和待上市公司）外在的数量上的扩充，更需要内在的质量上的提高；需要上市公司真正转换经营机制，不断完善经营体制，提高经营业绩；需要在上市公司的股本结构上走出一条变更、重组的新路子，以振兴上市公司，盘活国有股权，增强社会资本，增强公司实力。
现代市场经济的确立，现代企业制度的健全，最根本的在于产权制度的建立，在于产权这一市场最终要素的流动、转换和重组。无论是国有资产存量还是企业法人资产存量，重要的是能够流动，流到能使其增值，使其产生效益的行业、企业和经营者手中。
产权，如果表现为实物形态，具体的实物管理权当然是重要的；如果表现为价值形态，资产拥有者关心的只是保值和增值，所以，实物管理权是次要的。当前，我国国有资产流失和沉淀现象十分严重。康恩贝收购凤凰公司国有股，不仅盘活了国有资产，为国有资产实现全社会优化配置提供了操作可能，而且还实现了国有资产存量的增值。这为政府部门更快、更好、更大规模地盘活国有资产存量提供了一种新的思路。
案例：出嫁创收益，老厂焕新春——岳阳电厂“嫁”给华能国电
〔案例介绍〕
1994年4月15日，数百名中外嘉宾欢聚洞庭湖畔，庆贺华能岳阳电厂工程竣工。
华能国际电力开发公司部经理郎成伟感慨地对记者说：“没想到一年不到，电厂就发生了这么大的变化，不仅环境变好了，而且职工的精神面貌也发生了巨大的变化。事实证明，当初两厂合并这步棋是走对了！”
1993年9月8日，湖南省电力局将岳阳电厂“嫁”给了华能国电，这在中国电力史上或许是空前绝后的。当时，不少人都担心华能国电从此背上了一个大包袱。没料到8个月以后，却出现了一场戏剧性的变化。
1993年6月4日，对岳阳电厂新老两厂的职工来说，都是一个难以忘怀的日子。这天，岳阳电厂新厂挂牌，数百名老厂职工在厂前点燃了鞭炮，更点燃了积压已久的一腔怨火。
噼噼啪啪的鞭炮声中，一部分失去理智的职工愤怒地推倒了二三百米新厂围墙，新老两厂的矛盾激化到了顶点。
应该说，自1991年12月28日华能岳阳电厂第2号机组投产以来，由于两厂在管理体制上的不同，新老两厂之间的摩擦就不可避免地发生了。
原来，华能岳阳电厂（即新厂）在立项的时候，就是以湖南岳阳电厂（即老厂）扩建的名义搞起来的，当时，对上岳阳电厂扩建还是上石门电厂，曾发生过近两年的激烈争论，岳阳电厂的干部职工盼老厂扩建盼红了眼，抽调精兵强将参与新厂建设和管理，新厂的辅助蒸汽由老厂供应，重油由老厂卸，电厂取水渠道也共用一个，医院、食堂、幼儿园等后勤设施均不分你我，两厂职工是同走一条马路，共进一个大门，在岳电人的眼里，新厂老厂是一家。
但是，由于新厂是华能国际电力开发公司利用外资和地方共同办电的项目，新厂在管理上实行华能模式，属中外合资企业，福利、待遇、前途均不是老厂所能比拟的。就这样，摩擦不可避免地发生了，老厂由不让新厂职工儿童入托到不及时给新厂机组提供辅助蒸汽，摩擦逐步升级。
与此同时，围绕着有关两厂合并问题的争论也到了白热化的程度。
华能电厂的一个显著特点，就是单机容量大，设备先进，电厂人员精干。华能岳阳电厂（新厂）装机两台36.25万千瓦亚临界凝汽燃煤发电机组，这是由英国政府提供软贷款在我国建设的第一座大容量火力发电设备，英国GEC公司承担，机组设备及材料均从英国成套引进。电厂从1988年8月13日正式破土动工至1991年12月28日全面投产，共有职工700人。
而湖南岳阳电厂（老厂）装有6台机组，分别是2×6000千瓦、2×1.2万千瓦、2×2.5万千瓦，总容量是8.6万千瓦，有正式职工1200人，加上360多位离退休员工和200人的一个大集体，共有人员1700多人。两台6000千瓦的机组始建于五六十年代，现已退役，两台2.5万千瓦机组也到了退役年龄。
新老两厂的发展前景不可同日而语。
然而，鉴于现状，理顺新老两厂关系的最佳选择，只能是两厂合并。
1992年，湖南省电力局和华能国电公司就此进行了磋商。
从华能国电一方来说，接收了这么一个老厂，不仅有悖于华能电厂的管理模式，而且确实加重了负担，倘若不接收，新厂安全生产又得不到保障，不如干脆花钱买个安稳。
两厂合并，究竟派谁出任厂长，华能国电总公司决策层确实费了一番心思。
很明显，两厂合并并没有完全解决问题。
新厂一部分生产骨干担心合并后收入下降，提出调动申请；老厂人员期望合并后的收入能马上和新厂人员一样，新厂长如解决不好这些问题，合并的目的就达不到。
最终，华能国电总经理郎成伟亲自点将，派总公司上任不久的经营部经理、原华能成都电厂厂长左立人出任厂长。
面对要房子、要就业、要待遇、要调岗和老人多这一大堆难题，以左立人为首的新的厂领导班子第一步抓的就是人员的思想稳定，扭转人们对“包袱”的看法。
老厂同志以主人翁姿态，自觉参与了1号新机的小修，特别是1A辅冷泵大修，更换了轴套，解决了运作中振动大的缺陷，还先后完成了二级泵房旋转滤网大修、循环水泵大修等。新厂同事则积极配合老厂人员参与新机检修，随喊随到，彼此在工作中增加了友谊，加强了团结。新老两厂职工争着干、比着干的局面迅速形成。
围绕电力部提出的安全文明生产“双达标”工作，电厂采取了一系列措施。全年共处理设备缺陷7434项，消除6739项，消除率达98.44%；举办各类培训、学习12次，参加人员达500多人；进行了全能集控值班员的选拔考试，开展了“千次操作无差错”等竞赛活动。由于强化了安全管理，1993年实现安全生产记录294天（老机组634天）。创造了两个“百日安全无事故”（老机三个），提前54天完成34.5亿千瓦时年发电量计划，共完成电量41.95亿千瓦时）。
与此同时，新的领导班子对电厂内部管理进行了一场大刀阔斧的改革。
电厂厂级干部由16人精简到5人；
科级干部由170人精简到110人；
……
对老厂原有的200多人的大集体，左立人苦口婆心地做着思想工作：我们的效益不是取决于“华能”两个字，大集体效益的提高要靠自身努力而不是“华能”招牌。大集体如果经营得好，待遇高于电厂，电厂绝没有红眼病。
在精简机构、压缩人员、确保安全生产的同时，一场有声有色的大搞多种经营的活动展开了。
成立多种经营部，创建粉煤灰开发利用公司、建筑安装公司、劳动服务公司。他们开展了干灰收集、运输、储存系统的施工，自筹资金近千万元，对新机组电除尘由原设计水力冲灰改为干排灰，投产后可年产Ⅱ级商品12万吨，全厂粉煤灰综合利用率可望突破40%。他们还与长江水利委员会达成了向三峡工程供灰的意向性协议……
一套完整的多种经营思路正在电厂决策层形成：成立机电设备检修公司，承揽所有华能电厂的更改、大小修业务；把发电生产和服务工作进行合理划分，成立国电实业公司、控制设备检修公司、综合生活服务公司等。
随着电厂二期扩建的立项，左立人的信心更足了。目前，一批老机组人员已在新机上进行实战培训，二期工程一上马，马上就可以补充源源不断的生力军。