总之，纵向协调就在于扮演好“代言人”的角色，确保上下一心，集合各种力量为企业发展服务。自然，横向协调一方面在于加强各部门间的通力合作、互相信任与支持，为实现企业发展总目标而努力；另一方面在于领导间彼此理解、消除分歧和隔膜，做到分工不分家，同舟共济，避免相互排挤、彼此中伤和为了各自利益不惜反目成仇等不健康心理和行为的发生。这一协调过程便是高层领导者才能的真实体现。
友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下属的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短，这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的一个重要环节。当然了解最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，高层领导者也不妨将自己的长处和短处，无保留地告诉对方，以求得对方更好地支持和配合。
老板最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属最希望获得的，是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”。无论是上级、同级，还是下属，只要给予对方最希望获得的，就能赢得对方的心！按照对方最满意的方式给予，按照多数员工最能接受的方式给予。在尽力完成上级交办的任务时，应当牢记“完成任务”必须以“维护企业的根本利益”为前提；在和同级“携手并进”时，应当建立一种健康、纯洁的同志关系，防止滋生庸俗、低级的拉拉扯扯的作风，在对下属表示“信任”时，务必做到支持要“适度”，奖惩要“合理”，关心要“适时”。只有符合上述原则的“给予”，对方才“敢”接受，才“愿意”接受，才会感到最为“满意”。
托尼在美国中部一个大制造公司做了四年的人事官员，他有一个体面的心理学学位。他自称适度自信，性格外向，对自己的生活道路大体上是乐观的，工作顺利，婚姻幸福。然而他却常常陷人一种莫名的不快中。他承认：“我总觉得自己失去了什么。我在工作中并不很受欢迎，因为我对同事们从没有真正的亲密感。或许在内心深处我不相信任何人。即便跟妻子琼在一起，我大多数时候也是小心谨慎。当有人直截了当地向有关我自己的问题，我通常闪烁其词。作为人事官员，我需要人们的支持和信任。但我感觉他们有点儿躲着我，甚至提防我。或许他们是在回报平日里我对他们的喜怒无常和神经质吧。”
当希望获得同级的配合时，也最好先了解一下，这种配合，对同级是否有“利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下属圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下，这项任务可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？……总之，唯有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。至于怎样“索取”，情况就比较复杂，索取的方式也多种多样。总的原则是应该“适时”、“适度”，尽量避免使对方感到“为难”。
协调关系是一项颇为复杂的工作，除了高层领导者个人素质过硬以外，同时也需要统筹兼顾的能力。协调对象千差万别，高层领导者不大可能去照顾每一位成员的心理和要求，不可能对每一个对象都了如指掌，因此，最重要的是要抓住影响全局的关键因素，分清重点与非重点、主要与次要、长远利益与眼前利益等等。要善于抓住主流，统筹全局、把握方向。当然，在强调“个人服从集体”、“暂时利益服从长远利益”的前提下，也需要适当兼顾某些次要方面和局部利益，以致最终能达到组织关系的综合平衡。这样，既能确保本企业的平衡，又能摒弃借“平衡”而不思进取、因循守旧的消极态度；既能避免顾此失彼，又能抛弃停滞不前，确保企业在综合平衡中稳定发展。
及时肯定下属的成绩
杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当下属完成了某项工作时，最需要得到的是领导的肯定。领导的认可就是对其工作成绩的最大肯定。领导的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给下属，或是打一个私人电话祝贺下属取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名下属再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍下属的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范下属表扬大会，效果可能更好。
《左传》上记载了这样一件事情：成公二年，鲁国和卫国十分害怕齐国的侵略和征讨，于是跑到晋国求援，请求出师讨齐。晋国大将郄克带领着中军，以士燮为上军主将，栾书为下军主将，大举兴师讨伐齐军，解救鲁国和卫国之危，在华泉大败齐国的军队，齐国的将军逢丑父也被晋军活捉了。取得战争的胜利后，晋景公亲临校场慰问几位大将说：“这都是你们的功劳啊。”郄克回答说：“这是您的教导发挥了作用，也是将士们奋战得来的结果，我哪有什么功劳可言呢？”士燮回答说：“是栾书卓越的指挥，郄克的运筹帷幄，控制全局，我没有出什么力。”栾书回答说：“是士燮的命令如山，是士兵的顽强搏斗，我也没多出力。”
在认可下属的成绩与贡献时，高层领导往往把过多的精力放在那些表现非常突出、身居重要岗位的下属身上。那些职位虽然低微，但是也像螺丝钉一样每天都在工作的下属是否也值得公司的认可与表扬呢？我们当然不能忽视这些职位低微的下属。我们可以采用“荣誉庆祝会”的方式认可与表彰这些下属。
对下属的肯定应当实事求是，决不能肯定一些虚无的东西。这便要求领导者要经常了解下属的工作及生活，及时准确地掌握下属的思想动态，做到知己知彼。如此，肯定方能有的放矢。领导者对下属的肯定要适度，既不可随意拔高，也不能随意降低。如果对下属的赞誉过高，要么会使下属产生飘飘然的感觉，不利于下属正确地认识自身的优点及所取得的成绩；要么会使下属产生领导者在说套话、大话的感觉，从而对领导者产生不信任感，反之，如果对下属的肯定不足，则会直接挫伤下属的工作积极性。
有一位农民，一个偶然的机会，他从外地换回了一种小麦良种，种植后产量大增。面对丰收的粮食，这个农民喜出望外，同时却变得忧心忡忡。因为他害怕别人知道并且也种上这种良种，那么他的那份骄傲和优势就会荡然无存。于是，他开始想方设法保密，哪怕是对自己的邻居也是如此。然而好景不长，到了第三年他就发现，他的良种不良了，到后来甚至连原来的种子也不如了，产量锐减、病虫害增加，他因此蒙受了很大的损失。这个农民捧着自己的良种百思不得其解，一气之下，跑到省城去请教农科院的专家。专家听他讲完自己的经历，明白了。专家告诉他：如果良种周围都是普通的麦田，通过花粉的相互传播，良种发生了变异，质量必然下降。
其实，很多领导者也会犯与这个农民一样的错误，最后只能眼看着自己的成果化为乌有，甚至蒙受巨大损失。因此，肯定下属必须把握好度。当领导者在检查下属的工作时，应对下属所取得的成绩给予充分的肯定；当领导者在与下属交心通气时，则应对下属所具备的一些优点和长处多作肯定，尤其要对下属所表现出的高尚品质给予充分的肯定；当领导者与下属进行一些短时间的接触时，则应简明扼要地对其突出表现或突出成绩给予肯定。总之，肯定应当适时、适地、适度，应根据当时的时间、地点及所处的环境有选择地进行肯定，决不可说东道西，胡乱肯定一通。
有一个下属出色地完成任务，兴高采烈地对副总说：“我有一个好消息，我的一个下属跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位副总对那名下属团队的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”下属说：“二环路上堵车了。”此时副总严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”下属垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的下属有气无力地离开了副总的办公室。
通过上面的例子，可以看出，该下属寻求副总激励时，不仅没有得到副总的任何表扬，反而只因该下属偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的下属。结果致使这名下属的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，高层领导者进行激励并非是一件难事。对下属进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足他被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。
注重提高领导能力
高层领导是企业的领航人，他的领导艺术和管理能力直接决定一个企业的效率与成败。一个喜欢一手包办的高层领导者，他领导的企业效率可能很低，因为没有充分调动每一个人的积极性；一个过于追求传统的领导，企业的创造力可能不强，因为没有创新思维带动企业的成长……要想成为一名优秀的高层领导者，必须不断改进领导艺术，科学管理自我，将领导能力提高到一个崭新的水平。
我们通常都能够见到这样的人，并不发号施令，也不站在高层领导者的岗位上，但是他的后面就是有很多追随者。这些都是具有极强领导力的人，在领导学上，这被称为“悬浮的领导能力”，即不是局限于等级和权力的狭小天地中，而是让自己的能力支撑在一个可以无限放大的企业上。
在《水浒传》里面，就有一个典型人物——“及时雨”宋江，他能够想人之所想，急人之所急，因此，成为一百零八个好汉中被人崇拜的大哥，并最终成为梁山的大首领。在领导学上，这也有个说法，叫“只有满足集体和个人的需要，高层领导者自身才能生存和成长”。企业学顾问吉尔·简诺夫认为：“领导是一种行为，而非角色。我们总是需要被领导，但履行这一职责的人并不唯一，视具体情况而定。”