作为一名高层领导，能否妥善处理与上级、同级和下属之间的关系，是决定你工作成败的主要因素。工作中，需要你同这三者各种各样的人打交道，要学会与他们友好相处，互相配合，协调一致。使上下属相互沟通，同级相互信任。
领导力就是影响力
从一名优秀中层领导，终于成为一名企业高层。有人会跟你讲如何提高领导力，也就是无论你下命令，还是你所发表的观点和见解，你的企业成员都觉得你是对的，都很愿意听从你的指挥并快速去执行。要达到这样的效果，首先需要提高的是你的影响力。
保罗·赫塞强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种东西而损害了他的利益，那么就是操纵。”他分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。”不仅仅是主管，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。“事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。”由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。
同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。高层领导做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。
一天，一位名叫罗莎·帕克的黑人妇女拒绝服从汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就座的命令，这个命令符合当时的公共汽车种族隔离惯例。由于冒犯了蒙哥马利的种族隔离法令，帕克太太遭到拘捕。
这引起了马丁·路德·金的关注，他认为这种情况必须得到纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利抵制乘坐公共汽车运动中发挥了领导作用，受到广大黑人群众的拥护，而使他成为民权运动的领袖人物，在黑人群体中表现出不可思议的巨大领导力。
孔子说：“知所以修身则知所以治人，知所以治人则知所以治天下国家矣。”修身为了安人，形成和谐的人我关系构架，从而突现“治天下”的功能。“君子”的领导力来源于和谐的人我关系，而并非直接来源于个人的品格。也就是说，影响力不是靠手中的权力得来的，更多的是强调高层领导的个人魅力。无论是你的行为准则，还是你的思维方式，都是符合企业成员要求的。简单地说，就是无论你在说话还是做事方面，都不要令人反感。你要领导别人，尤其是一个企业，首先就是要让别人接纳你，理想的状态是喜欢上你，实现这样的效果后，他们对你的尊敬才会慢慢培养起来，你的影响力才会逐步提高。
当然，作为企业的高层领导，权力是必须要有的，否则你就没有办法指挥下属，尤其是在你刚提升为企业高层的时候。但时间长了以后，一味地靠手中的权力，恐怕就很难奏效。比如，在你下达的命令下属不执行时，你告诉他必须要执行，“否则我就开除你”。这样的话，只能当你在企业站稳脚跟，且有可替代的人员后才能说，也才有可能奏效。如果你刚提升为企业高层，在没有作任何沟通的情况下，你就对你的下属这样说话，恐怕很难起到激发的作用。说不定还会给你带来很多被动的局面。所以，对于企业的高层领导而言，还是以沟通为主，就是跟下属面对面的真诚地谈心，推心置腹地跟他讲道理，了解他的真实想法和需求，然后有针对性地作出决策或予以指导。
当一个人可以实施领导力来影响他人时，高层领导本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。高层领导实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。高层领导想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。保罗·赫塞给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。使用“行为”而非“态度”或“价值观”，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
情境领导的核心是，根据情境的不同和对员工准备度的判断，使高层领导适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施有效领导。因此，被高层领导的准备度也是其中的关键指标。
准备度取决于两个可以看到的因素，第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。“你必须要评价能力和意愿这两个方面，我们都知道，有些人有能力但是没有意愿，另外有些人有意愿做却没有能力，所以我们必须对能力和意愿同时评价。”
对被高层领导准备度的分析，使得高层领导能够提前对团队成员的能力和意愿进行诊断，确定其准备度和需求，然后决定高层领导自己应该给予被高层领导多少任务行为和多少关系行为。
？？？ 任何一项没有达到预期效果的行动，都是有一定的原因，如果不深入分析原因就横加指责，你的影响力肯定建立不起来，别人都不会相信你，你还怎么去领导你的下属呢？
？？？ 当然，多沟通并不是指一味地迁就，对那些存心捣乱的下属，在你推心置腹沟通后还不见效果，就只能与你的老板或人力资源部门沟通，倾听他们的想法，或许他们能给到一些可行性的建议。如果他们认同你的想法，就让他们协助选拔替代人员，待替代人员可以完全上手后，先对那些捣乱的团队成员采取调换岗位的办法，让其换个工作试试，如果实在不行，也就只能让其自己做出去留选择，总之要做到仁至义尽，千万不能给下属无路可走。这样一来，你的下属都看在眼里，记在心上，对你的言行服服帖帖，你的权威性和影响力也就慢慢建立起来了。
？？？ 实现上述目标后，可千万不要沾沾自喜，这仅仅是你取得成功的第一步，随后你得要为你的团队设立一个愿景，这个愿景既有具体的工作绩效目标，同时也要有与下属个人密切相关内容，比如让他们体会到成就感，在自己做错事时能主动认错。对于专业能力欠缺的团队成员，通过内外部培训增强他们的专业能力，其目的是塑造一种良好的文化氛围让每个团队成员都觉得这里有所依靠。久而久之，他们工作舒服了，团队成员之间的凝聚力也就由此增强了，工作热忱度自然就会高涨，战斗力也就会越来越强。
？？？ 这所有的一切成果，都源自于你用自己的言行去左右或影响了他们，其结果是多赢的：你的领导能力增强了，员工感到舒服了，公司效益提升了，社会的物质文明与精神文明建设也向前推进了一步，既创造了企业的经济效益，同时也为社会作了贡献。
分清职责，掌握分寸
作为高层领导者，你一定要明白：找准定位，分清职责，是做好工作的前提。明白自己应该担当的责任，知道该干什么不该干什么，才能明确自己的工作方向和工作重点，才能集中精力把该办的事办好，工作起来才更有针对性。
在工作中，同事其实是一种相互协作的关系，不管哪个环节出了问题，都可能造成整个计划失败。因此，在工作的时候，你必须要履行自己的职责，而不能心存侥幸心理或者推托心理。
曾有人这样说：一个部门有每个人、某个人、其他人、没有人四个人，有个很重要的事情要“每个人”去做，但“每个人”以为“某个人”一定会去做，虽然“每个人”可以做得好，到最后是“没有人”去做这件工作。“某个人”后来很生气，因为那原本是“每个人”的工作：“每个人”想“其他人”会去做，而“没有人”知道“每个人”都没有去做。事情的结局是：“没有人”确认过“其他人”有没有做这件事，而造成“每个人”都责怪“某个人”。
其实并不是什么疑难之事，人们却因“其他人”会做我何必做，或因“其他人”都不做我为何要做的心态处之，结果是“没有人”做。这种不负责任的行为是要不得的。一般来说，相互配合，相互信任；在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处，做到“只补台不拆台，背后决不做小动作，这些都是对一个身在职场的人的基本要求，也是尊重同级的表现。
身为企业高层一定要懂得别人的心理，在工作时，不能把希望寄托在同时身上，而是要主动去承担责任。许多情况下，有些人却为了让同事对自己有个良好的印象，或者为了照顾到自己的面子，或者为了给同事一个台阶下，当对方提出某些要求的时候，不假思索地接受了。还有些人不愿意使对方失望，害怕由此而激起了对方的怨恨，因此也把对别人的不管什么要求或者命令都喜欢以同意或者顺从的态度来回答已经变成了一条铁律。
是不是总是迎合、满足别人的要求，就能够营造出和谐顺利的同事关系呢？肯定不是。你答应的事情由于受到了各种条件、能力的限制，不是你想办成就能够办成的。所以，当同事托你办事的时候，第一要掌握分寸，分清职责，考虑你是不是有能力做到。要知道，一味地碍于情面而夸下了海口，是没有任何用处的，往往给自己惹来不必要的麻烦。
不过，需要你在拒绝同事的时候讲究艺术，不仅要拒绝同事的要求，还要不伤害同事的自尊，更不能有损于和同事的关系。假如你的一位同事想把本来属于他的工作转移到你的肩上来，你先不要出于本能地拒绝：“唉，你的事情我可不会干。”为了慎重一些，你应该这么跟他说：“我很乐意帮你的忙，可是事情太不凑巧了，我手头的工作还没有完成。我觉得，您的能力与素质能够胜任，最好您自己先干着吧。噢，对了，我能帮上你的一些别的什么忙吗？比如，帮您捎一件东西！”像这样不仅有拒绝，而且还有帮助，既合情又合理，自然会使对方知难而退而又说不出话来。
在企业中，要做一个受人欢迎的合作者，明智者就必须要懂得同事的种种心理，根据他们的心理特点知道自己的行为。掌握分寸，分清自己的职责，既不要推诿责任，也不要一味地应承。
除了与同事搞好关系外，还得与老板建立良好的交往。
从本质上说，高层领导者与老板是一种雇佣关系。既然我们是高层领导者，就要把老板看成是我们事业发展道路上的合作者。因为正是老板给了我们实现自我价值的平台，而我们可以用自己的能力和水平给企业带来更大的发展。因此，高层领导者一定要搞好与老板的关系。
作为高层领导者，有时候会面临是选择听老板的还是选择坚持专业程序化操作的问题。当一件事很难在短时间内见成效的时候，老板可能开始会对你很容忍，先观察你一段时间，但是接下来在既定时间内没有达到他预期效果的时候，他就会开始怀疑你、控制你，跟你争辩，在说不过你的时候甚至会越过你直接命令你的下属停止这项工作。可是，这时的你预见到这件事情再有一段时间就能成功，现在停止的话会给企业带来很大损失，你可能就会因此陷入困惑之中，不知该如何取舍。我们首先要从老板方面思考，理解他在这个时候为什么没有去考虑长远目标，因为他确实要面对很大压力，经营指标、公司业绩等都需要他考虑，连眼前的困难或障碍都解决不了又何来长远？这种危机状态下的“短视”行为也是可以理解的。作为高层领导者，这时就应该发挥应有的作用，可以理智地告诉老板一旦半途而废会给企业带来怎样的恶果，同时要为自己争取时间，用智慧找到妥善解决的办法。
作为高层领导者，在处理和老板的关系时，还要能够做到不拘泥于个人利益，而是从大局出发。只有公司的整体利益得到保障，企业价值得到彰显，个人才能有收获。中国有一句俗话“锅里有了，碗里才能有”，阐述的就是先公司后自己的理念。这么多年来，我做高层领导者的体会是：注重职业道德，树立职业口碑，该得的自然会得到。
避免使对方感到“为难”
是否能协调好各种复杂关系是检验一个高层领导者是否优秀的标准之一。协调是组织存在与发展的必要条件，是化解各种矛盾、冲突，维持企业稳定的可靠保障，也是实现企业上下同心同德、通力合作的基础。
精明的高层领导者，在疏通协调与上级、同级和下属之间的人际关系时，主要在尊重、了解、给予、索取四个环节上下工夫、做文章。 ？？
无论是和老板、同事还是中层接触，都必须尊重对方，这是取得对方帮助和支持的前提。这种尊重，不应该用语言来“表白”，而应该用实际行动来“显示”。唯有这样，才能打消对方的疑虑，使对方深受感动。当然尊重老板、同事和中层，三者之间从内容到形式都略有差异。尊重老板随之而来的，就是“服从”；尊重同事集中表现在“合作”；尊重中层更多地需要“肯定”和“支持”。尊重有能力、有水平的老板、同事或中层，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是低能的老板、同事和中层，能照样尊重他们吗？同样道理，尊重正确的老板、同事或中层，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是错误的老板、同事和中层，能照样尊重他们吗？一个成熟老练的高层领导者，外交关系是否到家，恰恰表现在这一点上。
高层领导者的协调工作能否恰到好处，发挥积极的功效，在于他自身的能力水平和魅力指数。综观一个企业的运作过程，高层领导者的协调不外乎两个方面：上下属隶属关系的纵向协调和同级不同部门间的横向协调。在纵向协调关系中，一方面要认真履行老板的指示，并及时传达给中层，做到信息传递渠道的畅通无阻；另一方面又要及时向老板反馈信息，使老板能更好地决策，同时又主动深入基层，了解“民情民意”。