优秀中层领导的标志是：能真诚对待别人的人，身边总聚集着一大堆好朋友，他总是让人感到安全感，愉悦感和信赖感。如果你也想成为一名优秀的中层领导，就应该放下的架子，拿出一点平等待人的态度。
让下属拥护你
从事管理工作的人都有这样的体会：作为一名中层领导，谁都希望能够让下属爱戴、信任、拥护。当你能够获得下属拥戴的时候，你的管理有效性会更强。其实，下属拥戴的不同程度，还直接影响到管理有效性的强弱。这是一种普遍的现象，仅就这种现象而言，能否获得属下拥戴，已经成为每一名中层管理者面临的重大课题。
威信是中层领导开展工作必备的一种内在力量，威信高的中层领导必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，在你开展工作便会遇到人为的阻力，陷入“命令无人听，执行不到位”尴尬境地。
能力强的中层领导都十分珍惜在员工中的威信，他们注重保持与员工的密切联系，注重树立良好的自身形象，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，雷厉风行，作风过硬，亲和豁达，勤恳扎实，锐意进取。凡此种种，中层领导树立自身威信的方式方法、风格特点各有不同。
威信是中层领导指挥下属万能棒。没有威信的中层领导，比一个普通员工还要糟糕。因为，普通员工只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而中层领导不然，你不立威就不可能有任何作为。许多人总是强调，中层领导的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的中层领导，除了拥有超群的实力，还需要威信。
在一个部门里面，总会有一些工作经验、见多识广的老员工，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的员工基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。老员工们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。所以，他们很可能不配合你的工作，而其他的员工也为他们马首是瞻，所以要想服众，请先从征服老员工开始。
战成辉是一位新上任的部门主管，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于战成辉的资历不深，现在的地位凌驾于一些老员工之上，“抢”走了顺理成章应归老员工们所有的地位。因此当他上任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些老员工们对他更是视若无人。
战成辉十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于老员工开始。一日，战成辉交给一位老员工制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。战成辉看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。战成辉觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，战成辉约了这位老员工到茶馆坐坐，战成辉亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，战成辉先是大谈特谈从别人那听到的关于这位老员工的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示要向这位老员工取经，五分钟后，这位老员工就有点不知天南地北了，对战成辉的警惕性也消得差不多了。此后， 战成辉还和这位老员工谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。总之，战成辉推心置腹地和他聊了很多。
一大早，战成辉一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着老员工交上来的月度计划。看来，要征服老员工，一要“拍马屁”，二要和他们的沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。而且，自己作为“新人”，一定要积极听取老员工们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问，让老员工们感到，他们的资历和意见备受中层领导重视。
纪律是一个非常重要的问题，新官上任，严肃纪律是必然要做的事。但不同的是，有的纪律很快成为一纸空文，新官也很快威信扫地；也有的纪律很快便深入人心，成为真正的标准。何以如此迥异？董中卿颇有独到之处。
董中卿在上任后不久，照例重新明确了部门的规章制度，并且做出了奖惩办法，并照例要求“立即执行”。但董中卿已隐约感觉到，下属并未真正意识到他要强化规章制度的决心，并且有看他笑话的意味。有一天，董中卿自己故意违反了自己刚定的新制度，事后马上公开，并对自己的这一“错误”做出了惩罚。董中卿认为：必定要有牺牲者，才能有以儆效尤、前车之鉴的效果。一个制度的确立，并不能显示出它的威慑力，而只有在有违规现象时坚决“依规惩处”，才能真正让人信服。但拿谁开刀，都会得罪下属，尤其对于新上任的领导，那何不拿自己开刀？于是董中卿采取了这个办法，而且果然起到了好效果，后来没有人再敢“以身试法”了。
中层领导刚上任，树立威信是必要的，但威信并不是让下属们惧怕，而是让人自觉地信服。作为中层领导，在工作中应该以温和的态度与下属接触，但对于原则问题一定要秉公办事。对于下属，应该始终贯彻既严格、又温情的领导态度。比如当下属出现严重错误时，一定要根据纪律予以处理，但之前一定会第一时间找下属进行深谈，既要批评错误又要帮助他，尽可能防止再发生类似事件。在交谈中，需要站在下属的立场上，帮助他解决问题，而非一味批评。此外，你还应该做到以下几点：
作为一个中层领导不可以凌驾于制度之上，只有你遵守了制度，下属们才能遵守。如果领导都遵守制度，下属就会效法；优秀的中层领导应该尽量表扬下属的成就，把荣誉让给他们。应该随时把自己摆在后面，这样下属就会为你尽心竭力；除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的，一个优秀的中层领导最大的成果就是能够为组织培养出一批优秀的管理人员。
对下属进行“心灵经营”
对下属进行“心灵经营”，最重要的就是要用“心”用人。作为一个中层领导，就是如何管理好员工。你希望你的下属忠实于你并全力支持你吗？你希望得到他们的精诚合作吗？如果你希望得到这些，那你所要做的只有一样：表扬他，而是要经常地表扬他。
员工的自尊心极强，被领导称赞就会喜不自胜。领导应多予褒扬，他们才能更有进步动力。对事业有野心的下属，都会把自己的好建议提出来，盼望得到领导的认同。遇到这类型的下属就等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。
当你发觉有下属主动地提出好的建议时，应该欣然倾听。无论他的创意是否管用，都要予以表扬。如果决定采用，就要与他一起研究要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊。
聪明的员工较有头脑有想法，如果缺乏适当的指导，采用错误的处事方法而不自知。结果公司得不到益处，自己的受害更大。领导应对没有经验的下属进行指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多实践。鼓励下属学习不是单凭说话，而是要实际行动：例如亲自传授一些心得、开办一些短期课程、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使下属了解领导是一个言行一致的人。对年轻下属切忌滥用高压政策，因为，在任何环境之下对下属采用高压政策，都只会培养出以下两种性格的人：反叛性或奴隶性。反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只是表面性质，后遗症还多着呢！例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本身公司作出不利宣传。奴隶性的下属欠缺主动，唯利是图，没有主见，久而久之，会失去对工作的敏感度，追不上工作进度。
人们常说，微笑是人的情绪状态的晴雨表，因为任何人都是藏不住内心的喜悦的，面部表情肌肉的这一细微变化已经传递了这样一个信息：心情不错，生活真美好。对于中层领导来说，微笑有着更伟大的力量，企业良好人际关系的建立与调节可以以微笑作为润滑剂而得以实现。
你不妨对你的员工发自内心地微笑，对于你来说，也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的员工来说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。微笑就如同阳光一样，给人带来温暖，在员工心中升腾起来的是感激之情，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。
人因为愉快才会微笑，微笑也能使人愉快，使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的主管，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人乐观愉快，才能充分发挥自己的积极性，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让员工得到情绪、精神上的鼓励。
在你向下属解释了下一步企业要实现的目标与要完成的任务之后，试着微笑着对你的员工说：怎么样？我想你一定会很好地完成任务吧？这时员工们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦，感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此，他们完成任务的责任心与信心会在他们回敬你的自信的微笑中得以体现。
有的下属就好比是待琢之玉，没有引起中层领导的重视，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。这时候，就需要中层领导去做那位“识玉者”。许多下属都需要被“伯乐”相中，又为其提供一个发展、施展才华的机会，才会获得成功。当你发现你的手下是个人才的时候，应该立刻善加运用，一刻的犹豫就会失去全部的利益。
林肯曾经说过：人人都喜欢受人称赞。这种渴望不断地啃噬着人的心灵，少数懂得满足人类这种欲望的人，便可以将别人掌握在手中。美国钢铁公司第一任总裁夏布先生也曾说过一段意味深长的话：“我想，我天生具有引发人们热心的能力，促使人将自身能力发挥至极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。来自长辈或上司的批评，最容易葬送掉一个人的志气。我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力，所以我喜欢赞美而讨厌吹毛求疵。如果说我喜欢什么，那就是真诚、慷慨地赞美他人。”这就是夏布成功的秘诀。
自己的工作成绩被领导肯定，是下属的价值得到了肯定，当他们得到肯定和赞赏后，会本能地焕发出更多的光和热。为什么我们不能学得慷慨一些呢？试着去寻找下属身上值得赞赏的东西，并且真诚地告诉他。当然一开始也许并不容易，但你会习惯的。
与员工建立良好的合作关系
作为一名中层领导，就要展示你协调上下关系的领导才能，与员工建立良好的合作关系。谁也喜欢与那些给大家带来快乐的人一起工作。我们乐意与那些和持相同观点的人合作，或者与那些和志趣相投的人在一起，建立和谐愉悦的工作关系。但是，也有不尽如人意的时候，你不得不与那些你不喜欢的同事一起工作。
微软公司有最先进、最合理的管理体系，但是，即使是这样有着先进管理体系的公司，想顺利进入中国也还远远不够，因为中国有很多传统的东西，在中国实施管理需要更多的人性化。于是，某位领导提出了管理的核心理念就是感动员工，并且在微软落实了这一理念。
秋节在中国被赋予了团聚的涵义，是很传统也很特殊的节日，每到中秋，绝大部分企业都会给员工发月饼，这似乎已经约定俗成了。在微软时，这位领导也想顺应这个潮流给员工发月饼。跟员工说，公司准备给大家发月饼。有的员工就说，怎么还发月饼啊？我们家的月饼根本吃不掉，每次家里的月饼都会发霉！领导得到信息后就认为是现在的员工不需要月饼了，于是对员工说，今年我们不发月饼了。没想到，员工更加气愤地说，公司怎么这样？连月饼都不发了！
作为企业的中层领导，只有真正站在这个位置上才会发现，千人千面，每个人都会站在自身立场提出各种要求。简单的发月饼事件就让这位领导陷入了两难境地。发了，员工不会认同，他觉得你不过给他增加了一些负担，不会心存感激；不发，他又觉得公司不够人性化，如此重要的节日居然一笔带过。
经过思考，这位领导采取了一个自认为比较合理的解决方式，几乎感动了所有的员工。
月饼终究是要发的，但这位领导的做法跟别人不一样。距中秋还有两周的时候，他给了员工每人两张纸片，告诉他们，你可以拿着它们到前台去直接提两盒月饼回家，也可以选择在纸上写一个名字，留下联系电话和地址，然后公司会帮你把两盒月饼快递给这个人。最终没有一个人去前台领月饼，可能大家都觉得，即使公司离家很近，但能让人代送更好。当然，大部分员工会选择把月饼快递给远在外地的亲友。也许他们没有更好的方式可以表达思乡之情，公司免费帮他们传达这份思念，当然会得到他们的肯定。也许员工还想起了过去的领导、同事、老同学和辛勤培育过自己的恩师，所有的过往突然都在他脑海里苏醒，公司能帮他把这种感情表达出来，当然会引起其情感上的共鸣。
当你和特别厌恶的人一起工作时，往往会不自觉地产生隔阂，或者忽视他的存在。为什么需要那些我们不喜欢的人呢？那是因为人毕竟需要合作，才能完成一项工作或任务。在选择了合作者时，我们也不得不接受他的性格与态度。作为一名中层领导，就要展示你协调上下关系的才能，与员工建立良好的合作关系。重视那些在公司或公司的某个部门中占有举足轻重的地位，但又很难相处的人。这种人的优势是什么？你会通过何种方式有效地利用这种优势呢？在培养与维持和员工的良好关系时，你需要得到谁的帮助？关注那些每个人都喜欢的员工，与他们交流，或许他们会向你透露在公司内进行成功人际交往的技巧。你会采取何种途径把这些人际交往的技巧应用于实际工作中呢？
某公司财务部门正处于大变革之中：会计都实现了电算化。对于一些员工来说，这是一种非常高效的改革方式。毕竟，通过人工的方式记录财务数据往往费时费力，而且，这种计算的结果往往会产生错误。但是，会计部的主管却持不同的观点。她一点也不喜欢会计体系的电算化，她采取一切她可能想到的手段阻挠财务部门改革。她定期向老板报告，抱怨所有电算化会计过程中所产生的每一个错误。这位主管的抱怨一点也不奇怪，因为她在公司里被称为抱怨专家。公司里绝大多数人认为她是公司团队内的另类分子。