很多公司都有这样一批老员工，他们跟随管理者风风雨雨一起“打江山”，是公司的“开国元老”，也可能是企业的中坚力量，正因为他们的存在，推动了企业的发展，但也正是因为他们的存在，使管理者面对拥有一个个小“山头”的他们，有些不知所措。
管好“小团队”的头
无论你承认还是不承认也好，企业里的“小团队”是客观存在的。有时一个元老级的老员工说话比基层管理者还管用，因为他的背后有一个非正式组织——“小团队”。企业里“小团队”的存在有正、负两方面的作用。驾驭得好，可以成为动力；驾驭得不好，将成为阻力，甚至会给企业带来灾难。
企业里的“小团队”的产生，是基于新员工们对某一个老员工的崇敬，自愿跟随其后，他们之间彼此“合得来”，觉得语言、行动等都非常随便而没有不自然拘束，于是乐在其中。还有就是这些人都是某位老员工带出来的老乡、亲戚、朋友；形成一个紧密的非组织体系，加上一些新员工们谋求某种利益的需要而在企业里不能获得满足时，就产生了隐形的“小团队”。
“小团队”在企业内的存在，会抵制变革、滋生谣言、阻碍努力、操纵群众、制造麻烦等不良的作用；但是，作为一名基层管理者能注意其存在并加以适当引导，亦可产生良好的效果，如能弥补工厂正式组织的不足，加强工厂内部的沟通，协助工厂管理等良好作用，并能纠正企业管理，具有制衡作用，如某些问题企业正式组织解决起来相当棘手，而通过管理好“小团队”的头，则能做出合理的处置。
有个别老员工为了本身的利益，中饱私囊，在公司内部拉帮结派，排除异己，在管理者面前阳奉阴违；而且为了让新员工不影响本身的地位，搬老资格，对新员工封杀。这些老员工影响公司内部安定连合，导致公司内耗增大，极大的损害公司形象，对公司的发展存在着许多不安全因素，严重的影响公司发展，有些甚至会导致团队解散，公司倒闭。此类老员工在自身不当利益得不到满足时，就会利用本身对公司产品、政策、客户资料等内部机密的相识，对公司发展中弱势的熟悉，要不“卖国求荣”，要不就是离开公司后进行打击报复。这类老员工成为基层管理者心中最大的苦闷。
管理者在“小团队”头式的老员工管理上有苦闷，主要导致的原因是“不舍得，不忍心，不敢”：老员工业绩好，客户多，不舍得丢掉他们每个月的发卖业绩；老员工对公司孝敬大，曾经共同拼搏，有苦劳，也有功劳，不忍心不要他们，也怕因不要他们影响新员工的心态，及对公司的忠诚；不敢是由于担忧老员工走后，去到竞争对手那，或是重新努力别辟门户，将对本身的市场形成极大的威吓。
企业要生存，要发展，就要有足够的竞争力，而企业的竞争力来源于员工创造的价值。恰恰现阶段的许多管理者在老员工管理最败绩之处就是让有能力的老员工离开了公司，而能力不强，创造不了价值的老员工却留在了公司。基层管理者该怎么样去管理企业内“小团队”头式的老员工呢？应遵循以下八个方案进行：
一是管理“小团队”头式的老员工首先要学会尊重，尊重老员工的功劳与苦劳，正视老员工的地位，在这个基础上发挥老员工的优势，扬其所长，让每一位老员工都能够孝敬本身最大的价值。对表现不佳的老员工千万不要动不动就开除，对老员工应该学会指导和帮忙晋升，开除是一种没有能力的表现，会打击其他老员工的积极心与忠诚度，更会影响团队的凝聚力。
二是管理者要正面与老员工沟通，现场管理，现场指导。或者在一些团体活动中应不断培训老员工职业道德行为，给老员工学习的机会，他会感到管理者的亲切和帮助，从而拉近彼此的距离。遇到棘手的老员工，应找一个比较安静的地方坐下来当面谈谈，像对待顾客一样的态度对待老员工，毕竟无论什么人还是有感情的，这样，老员工找到归属感，自然而然就会作一些行为改变，态度也会跟着改变。因为老员工知道管理者还是重视他们的。
三是新老员工在工作上一视同仁，但对老员工在福利，在晋升等方面给予老员工更多的撑持，如在能力相等的情况下，晋升时优先考虑老员工，与新员工保持区别可以保证老员工的权利。当然对于老员工考虑，不是回到论资排辈上去，而是按老员工在公司创造的价值，可以从福利、年底分红、股权、培养训练方面去考虑的。对老员工在福利及发展上的特殊照顾，即加强了老员工对团队的凝聚力，更让新员工看到本身成为老员工的前景，而加强团队的忠诚度。
四是加强沟通。上下层之间在说法用词上就已经存在距离，如果在现实工作当中还是保持这种距离的话，也许很难能了解老员工更多的信息，从而阻碍了企业的有效沟通。加强上下层之间的沟通是促进企业持续发展的基本要求，只有了解的员工需求，企业为老员工提供适当的安排，这样可以留住老员工，导致人员流失严重的现象。
五是尽量避免冲突，硬碰硬是解绝不了事情的，只有互相受到损伤。如果管理者真的与老员工有冲突的话，应该先保持冷静的情绪，用亲切、公平的语气调解事情，管理者有责任解决企业里面发生的每一件事，是解决，不是把问题不断扩大。即使是一件新老员工之间小小闹捌扭的事情，也要重视怎样处理好，搞不好，有可能导致老员工鼓动手下的“小团队”集体罢工，这样会影响企业的正常经营。
六是元老级的老员工，曾经给企业创造过丰功伟绩，但不适应市场发展，现阶段已经创造不了价值，如果继续在公司上班的话，会对团队造成不良影响的话，管理者一是可以对元老员工给予荣誉职位，每个月可以享受公司给予的工资及福利，但不参与公司的经营，不给公司惹事。二是把老员工吸纳成为股东，将其工龄作为入股的前提早提，可以拿出钱财成为公司的股东。但是不用在公司工作，而只是作为纯粹的股东，来体贴公司的经营管理，得到本身可得的利益。
七是要充分利用老员工的优点和缺点。老员工也许在工作以外很有老大作风，一些新员工的总是跟着他，听他的，可以尝试一下将这种作风利用在工作中去，让有老大作风的老员工当当组长或班长，但要在不违反厂规的情况下担任，这样的组长/班长也许比高层管理者员工还要有效。有些老员工内向，不怎么主动，甚至连对工作态度怠慢，应将这些老员工安排到比较优秀的员工工作上，这样可以培养内向老员工的积极和工作效率。
八是有效控制。经过作以上的沟通、安排等工作，但不要忽略了有效地去控制整个局面，作一些充分的沟通。不要疏忽彼此建立的感情，要保持良好地沟通，这样才能持续把企业的工作有效得到管理和有效的控制。
管好有野心的老员工
如果每一个员工都能对企业忠诚而且具有不折不扣的执行力，那么管理者所不懈追求的每一个目标必定都能很好地实现。你甚至会不停地描绘你心中优秀员工的种种特征：任务交给他总是可以足够地放心，每一项任务他都能出色地完成。他总是积极上进，对每一件事都有责任感。他从不抱怨，从不会因报酬问题而降低工作热情。他有着明确的目标，从不害怕挑战和压力。他非常尊敬管理者，了解管理者的喜好，并善解人意。困难出现时，他总会站出来，勇于担当，勇于为管理者排忧解难。他不会固执己见，也不会盲从……但现实似乎总是与理想相反，在现在的企业中，像罗文那样执行命令的人很少，更别说他还很好地完成了任务。作为一名基层管理者下面的情况您可能遇到过：
班长说：“产量和质量上不去，我们有一定的责任。但主要原因是，设备漏油的问题，经常停机。”生产经理把问题抛给了修理人员，而没有想设备为什么会漏油？是保养设备不力？还是操作设备不当？修理人员认真地总结道：“主要是因为零配件老化、变形了，没有零配件可以更换。”修理人员还是没有多找找自身的原因。设备采购人员马上解释道：“公司调拨的资金有限，这些零配件的价格又贵，并且购买的难度大。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意：产量和质量上不去不是我们造成的。正是由于有这样一群员工，所以团队绩效不高，员工成长缓慢，大家互相抱怨，部门沟通不畅，总是有诸多不满。
管理者于是感叹自己手中没有人才可用。但是，有一个问题也在一直困扰着管理者：人才不好用，奴才好用没有用。
奴才型员工听话好用，但在紧要关头不顶用，人才型员工做事时霸气十足，“当管理者”是他们追求的目标。这种员工的眼睛里总是盯着管理者的职位，发射出绿色的光芒。他们心里总觉得不服气，认为凭什么让某某人当管理者，管理者的职位怎么就轮不到他来当？这样的员工显然不愿与身边的同事为伍，他们眼中只是在盯着自己上司的“宝座”。 这类员工的总体症状就是小心眼，患上了“红眼病”。私下里和其他同事说管理者的坏话，话语中流露出某管理者如何能力低，如果换成他来做管理者又如何之类的想法。管理者如何管理这样的员工呢？
对于这样的员工，管理者最好的办法就是让他心服口服。比如，管理者要在个人修养方面超越老员工，要在决策命令上超前于其他员工，要在团队中起到带头协调作用等等。管理者只要在这些方面处处做得到位得体，使这些有野心的老员工看在眼里，服在心里，就会自然而然地感觉到自己和管理者这个职位相去甚远，也就打消了嫉妒的念头。
还有一种有野心的老员工是最可怕的员工。他们表面上和管理者打成一片，甚至是对管理者不惜使出阿谀奉承的手段来进行溜须拍马，而在心里却是总想取而代之。这类员工的特点是不但心里这么想的，而实际行动也会这么做的，只不过他们采用的手段并不是那么光明正大。比如，背地里给管理者造谣，以此来降低管理者的个人威信。再比如，他们离间员工与管理者的关系，使员工不服从管理者的命令。更有甚者，他们设一个局，让管理者不知不觉地钻进去，然后再进行反击。总之，这些手段是五花八门，令人防不胜防，他们的目的只有一个，把自己的管理者拉下马，自己便有机会上去。
荆北信息科技公司现在员工120人，有市场、技术、财务、客服、综合部门，李力是综合部主管，来公司时间约两个月。原来这家公司没制度，李力制定了一系列制度却推行不下去，警告了一个月却依然有人违规，总经理发话要严格执行，于是李力处罚了两个重要职位的老员工，分别是技术和财务，于是他们就闹辞职，总经理说要稳妥处理不要激化矛盾，这明摆着是要迁就，以后还怎么再执行制度，没有制度谈什么企业文化啊！公司福利不错，遗憾的是物质上去了，精神上不去，李力觉得这个阶段是应该提高员工素质的时候了，可却进行不下去。
对待这样的老员工，管理者最好的办法就是要自律，切不可因自己的过失而将“把柄”被他们抓住，否则，他们会对此进行添枝加叶、推波助澜，直至把你搞得名声扫地而后快。 对于这些人捕风捉影的谣言，管理者应该在第一时间公开辟谣。用事实说话，使他们的谣言没有滋生的土壤。然后迅速找到谣言的发起人，应予以严惩。
怨天尤地牢骚满腹的老员工，一般分为两种：一种是习惯性发牢骚的人，一种是怀才不遇的人。对于有野心的老员工发牢骚的话，大多数是后者。
程中君大学毕业后就进入一家著名公司，他的同学和朋友都很羡慕。他本人也多次洋洋得意地说：“你们就等着看吧，公司将会因我而改变，总有一天公司将会以我为荣。”程中君以为公司将会把他安排在管理岗位上，却没想到被安排到车间做维修工。维修工作很脏，很累，很不体面。干了几天，程中君就开始抱怨：“让我干这种工作，真是大材小用！”“维修这活太脏了，瞧瞧我身上弄的！”“真累呀，我简直讨厌死这份工作了！”于是开始藏奸耍滑，懈怠工作，每天都是在抱怨和不满的情绪中度过。3个月后，跟程中君同时进入公司的同学被提拔到了管理岗位，程中君得知后大惑不解，又开始抱怨：“老板为什么不重视我？我什么时候才能脱掉这身油乎乎的工作服？”后来他工作起来更加消极，一开始偷懒还躲着主管，到后来竟然当着主管的面开起了小差。一天，公司接到了一份很大的订单，只有开足马力生产才能完成。为此公司要求维修工对设备进行检修并严阵以待，保证设备正常运转。程中君敷衍了事地应付，留下了隐患，导致在生产最忙碌的时候设备出了故障。经过全体维修工抢修，还是耽误了生产，延误了交货日期，公司为此遭受了严重损失。程中君却抱怨说：“都是设备老化惹的祸，谁也无能为力。”
管理者对于此类老员工，可以找时间和机会和他面对面交谈一下，通过彼此之间的沟通，可以了解到这个老员工的特长，如果认为他的确是遭遇到怀才不遇的窘境时，就要大胆地提拔他，这样做可以给此类老员工更好的发展空间，如果通过了解管理者认为他不能胜任这个职位，也要和他们耐心地加以解释，以消除此类人在这方面的埋怨，牢骚也会随之自生自灭。
管理者型的老员工是真有本事的员工，无论从自身的管理者能力还是专业技能都会超出一般人。管理者对此类人才应该给其一定的发展空间，不要害怕自己的管理者地位会受到威胁而采取压制有才能老员工的手段。
管理者应把自己摆在一个“伯乐”的高度上看问题。一味地打压此类老员工的行为才是使自己的管理者地位不保的根本原因。假如你真心地提拔他，兴许他可以成为你的左膀右臂，将来可以成为你的得力助手。
轻易不用“重锤”
庄子说：“君子不为苛察，不以身假物。”就是说用人不要求全责备，不要计较人才的小节微瑕。作为商人，要相信任何人都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。
张艺谋执导的《英雄》的4位主角是李连杰、梁朝伟、张曼玉及章子怡。当年，张艺谋是首次拍摄动作片。他找来甄子丹做武术指导，杜可风做摄影，还拟请谭盾为影片配乐，加上幕前4位巨星的演出。《英雄》令人瞩目的焦点是动作场面。李连杰和章子怡在片中会有不少交手场面。章子怡对于每天由早上至午夜的密集拍摄已经司空见惯。她担心的，倒是外界将她定了型，令她不能尝试其他角色。