二、制定计划必须遵循的七项原则
计划是指导管理者行动的纲要，也是指导组织所有成员活动的纲要。所以制定计划必须要科学而且合乎实际，力求使计划做到正确、有效。假如计划出现较大失误，则管理将会失败；在一个错误的计划指导下完成任务，反而会导致企业的破产。所以管理者必须认真研究总结制定计划的经验，从而得出制定计划的基本原则，科学有效地制定计划。在制定计划时，管理者必须遵循以下原则。
1．战略思想原则管理者必须有把握全局的战略思想。战略计划制定与实施的基本思路与观念，就是战略思想。由于战略计划是所有计划的根本，而战略思想是整个战略计划的灵魂。这要求管理者必须具备战略思想。
战略思想来源于战略思维，战略思维的过程包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，然后形成战略思想、战略方针。战略方针是战略思想的具体表现，战略思想一旦具体化就会逐步形成战略方针、战略目标。制定计划必须遵循战略思想原则。
战略思想原则可以具体归纳为以下几个方面：
(1)系统化原则管理者要将组织看成一个整体系统来分析研究，认真考虑全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观点、控制观点、协调观点。通盘考虑各个方面、各个领域、各个组织部门发展的全过程，有机地把各层次、各部门联系在一起考虑。
(2)立足未来原则管理者应根据现状分析组织内外环境，预测组织未来发展规律，确定组织长远发展的大方向，而不能将心力浪费在每天繁琐的事务性工作上。管理者要时刻想着未来，不断地变革求新，促使组织不断发展壮大。
(3)强化竞争原则在激烈的市场竞争中，企业时刻面临着行业敌手的威胁，为了不被淘汰，继续生存发展，就必须时刻准备竞争、应付竞争、对抗竞争。管理者必须不断分析内外环境的有利因素和不利因素，找出企业的发展机会，认清企业风险，了解企业的优势和劣势，发挥优势，改变劣势，时刻警觉企业风险，注意对手动向。
(4)全体动员原则管理者的计划要保证能够动员企业所有员工的力量。要保证可以发挥全部资源的用处，就不要在计划中忽略了任何一分子的力量，使组织上下各层次、各部门的所有人力、物力、财力都能充分有效地调动起来。
战略思想原则对企业计划的制定是至关重要的。当松下幸之助成立电器公司后，他并未能打开局面，扩大销售，更别提能得到很快的发展。松下先生有一次到商店去闲逛，恰巧有几个家庭主妇在那里谈论家里的电源插头很不方便用。松下幸之助听了以后，马上回去思考，并组织力量研究，确定了生产数种形式的可以同时插接好几种电器的电源插头的计划，并决定立时转产，将生产作战略转移。在这种战略思想和战略计划的指导下，松下开发并生产出了适合市场的产品，打开了销路，收到了颇丰的利润。
2．计划的明确性原则在管理中要充分发挥计划的统率作用，就必须做到计划的明确化，而不能只是一种设想。目标要明确，而且计划的多重目标必须定性定量，具有可检验性。比如，企业的盈利目标，可具体规定：2000年销售额500万元，税后利润50万元。对一些不容易做出量化的目标，则要做出明确的定性，例如，在一定时期内完成一项具有某种规定质量的新产品开发，这个计划就无法定量，却可以规定新产品的形式、用途、质量标准、成本标准。其次，计划所依赖的前提也必须明确，并能让不同层次的管理者都了解。计划的具体行动方案不仅要选择最能解决问题的方案，而且要具有明确的可操作性。不能令人产生误解，从而导致失误。总之，计划必须要让管理者了解他们应当做什么，如何去做，需要多少成本和时间。
3．计划的协调性原则要使计划具有有效性，就必须要求组成计划体系的各种要素之间互相联系、互相协调。不同层次的计划（战略计划、中期计划、经营计划）之间，不同对象的计划（综合计划、局部计划、项目计划）之间，计划目标与计划目标前提之间，计划目标与计划的行动方案之间，要相互支持、相互协调。
计划具有协调性，企业的管理者才能够令各部门协调一致，促成计划目管理者五项修炼全书标的实现。这种要求不一定能完全达到，企业存在的“计划断层”就是一个典型的例子：高层管理者明确企业的目标、策略、政策，职工明确每天要完成的工作，但如果在高层管理者和职工之间缺乏协调的纽带，就会出现计划的断层，使高层管理者不能及时掌握企业目标的实施情况，同时职工对企业的总体决策又缺乏了解，这样便造成了企业目标和员工工作不能协调一致的过失。
4．可接受原则管理者都有较高的目标，因此在制定计划时，往往要求严、标准高。比如在制定质量计划时会要求高质量；在制定生产计划时会要求高效率、高产量；制定成本计划时则要求最低成本。但实际问题往往是：产品质量的提高要受企业现有技术、设备、人员技能水平、原材料的质量等因素制约。所以，管理者要依据企业实力制定计划，不能任意追求高目标。实际上，高目标并不一定总是适合市场要求的。因此，管理者要将目标确立在企业和市场可接受的范围内，让所有计划的制定都有足够的针对性和可行性。
5．计划的适应性原则计划是对未来的设想，而未来的情况却不能完全准确地被预见。企业面临着不断变化的环境，这就要求计划应尽可能地预测和觉察未来的变化。同时，还要具有一定弹性，以便在遇到意外的情况时，在合理的成本范围内，具有修正行动方向，改变和调整计划的能力。计划的弹性也就是计划适应性的具体体现，计划弹性越大，计划的适应性就越强，因意外情况而导致的损失也就越小。但是要把增加计划弹性所增加的成本和所得的收益加以权衡，这是决定计划弹性大小的关键。
计划适应性原则还体现为计划实施过程中的权变性。管理者要定期地检查事实是否达到了期望目标，并通过对计划进行必要的修正，以达成期望目标。
6．权变原则权变因素包括组织层次、生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。
(1)组织层次。在企业中，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，基层管理者职位上升，他的计划角色的战略性就会有所加强。最高管理者的计划任务大多是战略性的。较小的企业管理者则没有战略计划和经营作业计划的区分。
(2)组织生命周期。任何一个组织都有产生、成长、成熟、衰退和结束的时候。计划的期限应当与组织的生命周期联系在一起考虑制定。企业组织的形成草创阶段和衰退阶段都充满了不稳定因素，这时应注重制定灵活性较大的短期计划。组织的成熟期若比较稳定，就适合于制定长期计划了。
(3)环境不确定性程度。环境的不确定性对计划影响极大，环境多变，计划就应当注重指导性。为了能更好适应环境的较大变化，计划期限可以尽量制定得短些。
(4)未来许诺期限。许诺指计划期限应当有足够的长度，这样才能在期限内实现当前许诺。
7．参与原则要保证计划的科学性和有效地实施，就必须依赖于下属人员的广泛参与。
在制定计划时，上级管理者应当和下级人员进行交流，广泛听取他们的意见和建议，这样可以使计划更加符合实际，也可以使计划的内容更加明确、清晰；由于下属人员接触实际工作，因此能使计划具有较强的可操作性；同时也可以激励下级人员对计划的责任感和义务感，促使计划更易被认同和得到实施。当然，在大型的公司和企业，高层管理者亲自就某项计划与成百上千个基层管理者和职工进行协调是不可能的，但参与计划可以通过各种有效的组织形式来进行。比如，可以成立管理者俱乐部这样的组织，吸收各个层次的管理者和职工参加，在定期举行的聚会上，由高层管理者报告他们的规划和设想，并提出问题让下属回答，也可允许下属人员就所关心的计划方面的问题发表意见。这样就可以调动一般管理人员对计划的兴趣和参与的积极性。
三、三个步骤拟定一个完整的计划
制定一个完整的计划需要经过一段较长的时间，分几步完成。计划的制定是一个动态过程，这个过程，基本上有三个步骤：①对客观情况进行分析判断并确定目标；②}订多种方案，并对方案的优势、可行性等指标进行分析；③选出最适合企业实际情况的最佳方案。
1．确定目标(1)侦测环境所有组织都依赖外部环境而存在，环境影响并制约着组织的发展。管理者要确定组织的发展目标和方向。首先得正确认识环境。企业环境包括企业面临的市场竞争，企业的自身优势、社会需求、消费者需求等。管理者通过环境分析，预见企业未来的发展机会和阻碍发展的因素，勾画未来发展的蓝图，为确定具体的计划目标提供指导。
认识环境最有效的方法是进行情报搜集，管理者通过浏览大量信息，觉察正在出现和发展的新趋势并形成预测。管理者可作如下思维：自己的竞争对手是谁？他们的目标和发展方向是什么？他们现在采取什么行动？步骤如何？
由于当代信息产业的高速发展，任何一个企业的有关信息，基本上都表现在公开的出版物中，如广告、推销材料、各种印刷品、年度报告、新闻报道、企业宣传、产业研究、向政府机构提交的报告等。所以管理者是比较容易获得情报，以此认清企业面临的产业环境和竞争环境、社会环境的。
(2)市场预测管理者对市场情况做出周密调查，并在这个基础上运用科学的方法，对影响市场需求变化的各种因素进行定性、定量分析，预见市场的发展趋势。在这些预测中，最重要的是产品销售量的预测。
要想做好市场预测先要弄清进行预测的基本原理。
因果原理。管理者应能认识到所有事物的存在都依靠于因果关系，有结果必有原因。因此管理者可以从因预测出果，也可以从果推出因。只要找出预测目标的影响因素，按照因果关系和变化规律就可以做出预测了。
类推原理。管理者要认清各种市场及同一市场不同条件下存在着结构和发展规律上的相似之处，用现在市场的结构和发展规律来预测将来的市场。管理者应该把握好的是事物之间、状态之间的相似性。
连续原理。客观事物的发展有合乎规律的连续性，一切事物都会有过去、现在和未来，相续不断。管理者要弄清市场上什么是相续不断不可阻隔的，什么是会突然中断不再影响企业的因素，并利用可相续的市场因素，做出预测。
管理者还应注意到一些发展规律是有阶段性的，过去的市场规律未必符合现在的市场，现在的市场规律到明天也许会失去效力。
直观预测。管理者预测市场还要依靠直觉。直观判断反映了管理者的知觉反应能力和把握未来的能力。直观判断是一种思维力，是管理者在思考决策问题时闪现的一种感觉。这种感觉是预测方法和计算技术无法代替的。市场上有无数情况不可以也不可能去计量计算，所以直观判断也是一种极有价值的预测方法。
(3)确定目标.确定目标是正式进行计划的第一步。计划是由多个层次组成的体系，所以确定计划目标首先要选定组织的整体目标，然后再确定各下属部门的目标，当然，总体的目标控制着各下属部门的目标，这样依层控制的目标构成计划目标体系。
某一组织在一定时间内要实现的目标的重要程度会有区别，在确定目标时，要按共重要性确立正确的目标次序，以使目标的实现更加顺利。同时．对目标的规定还要有具体的期限和可以量化的指标，从而为行动提供更明确的指导。
(4)分析目标条件一旦确定了组织的计划目标以后，管理者就要围绕目标，分析实现目标的基本条件，因为这些基本条件构成执行计划的环境，影响计划目标的实现与否与实现程度。
影响计划目标实现的基本条件，可分为外部条件和内部条件两类。外部条件包括：政治经济形势，如国家经济发展状态是景气还是不景气，经济发展是开放型的还是封闭型的，政治局面是否稳定等等；有关的经济政策，如税收政策、信贷政策、物价政策、技术政策等；有关的市场状况，如产品的供求关系、价格的波动幅度、竞争的激烈程度和竞争方式等。内部条件主要是指企业内部的资源条件，如资金是否充足，人才是否优秀，技术是否先进，设备是否先进，原材料是否供应充足，质量是否可靠等。
由于决定计划的条件十分复杂，要对上述这些条件都作准确的预测是不符合实际的。因此，对计划的条件的分析只限于一些重要的策略性因素的分析，这些分析有助于管理者更准确地把握计划目标实施过程中遇到的难题，也有助于上下层管理者之间在确定计划目标时的沟通和配合。
美国最富有的比萨饼生产商汤姆？莫纳汉十分注重订立目标。
莫纳汉认为目标必须订得振奋人心，否则就不能调动人的积极性。莫纳汉总是随身带着笔记本，将自己脑中闪过的想法、计划、梦想、时刻记录下来。莫纳汉认为这些想法很重要，事实也确实如此，不断产生的想法使他在心中勾画出了一个比较清晰的未来。
莫纳汉制定了长期目标、年度目标、月目标、周目标、乃至日目标，长期目标是他的设想，而日目标则是今天要完成的具体任务。莫纳汉的目标订得很具体，比如：今年拥有500家比萨饼店。莫纳汉认为公司的目标明确可以使公司所依赖的机构确信公司的目标可行，因而肯给予帮助。
莫纳汉还十分重视时间界限。他认为一个要在年底完成的工作，就不能写成在即将的未来完成。明确的时间界限可以清楚地判定工人进展的快慢，而且也是经营绩效的标准。
莫纳汉乐于推销自己的目标。他努力让员工相信他们能够完成订立的目标。
莫纳汉认为：“当你让别人相信你能完成目标时，你自己也会增强信心，激励自己完成目标。”
2．拟订和分析(1)拟订可行性方案管理者在确立了计划目标后，就要去设计能够实现目标的方案。这些方案的设计往往从不同的角度，不同的观念出发，因而会有不同的设计路线，设计出的方案也是不同的，各自都会有侧重点，也会有各自的优缺点。拟定可行性方案既需要大胆创新、开阔思路、充分发掘潜在的资源，又需科学审慎、精心计算、选择最有希望产生巨大实效的方案，以节约进行评估和做出最终选择的时间和精力。
(2)评估方案设计出了众多的方案，接下来管理者就要依据计划目标的要求和计划条件的状况，对方案进行评估，以确定方案的优劣。评估要做好以下几项工作：