娃哈哈和达能之间的合作从开始的时候就显得有一丝不和谐，可是并没有引起多大的风波。后来，在合作的过程中，矛盾日益激化。在持股方面，开始的时候，宗庆后和娃哈哈在合资企业中占得先机，宗庆后还任合资企业的董事长。这一局面在百富勤投资公司破产之后被打破，百富勤将自己的股份尽数转给了达能，使达能有了51%的持股权，一举控制了娃哈哈合资企业的局面。可是宗庆后历来明断独行，怎么可以忍受自己多年辛劳创建的娃哈哈转眼不再属于自己呢？于是，双方的矛盾骤然激化。宗庆后身为娃哈哈的董事长，可是持股权却在外来企业手中；而达能也是心有不甘，由于宗庆后之前的管理实行民主集中，抓住了企业的经营管理权，自己的巨额投资换来的持股权在企业中却无法顺利进行经营管理。矛盾双方各自谋划起了自己的算盘。
这时候的达能做出了一件很有“魄力”的事情，在2002年2月，达能以92%的持股权和乐百氏完成了合资事项，也就是达能拥有了乐百氏的绝对控股权。这样的结果使原本竞争最为激烈的市场对手此时成为了“一家人”。娃哈哈在整个合资企业中的地位并不乐观，因为达能在收购乐百氏的时候只给原乐百氏留下了8%的股份，这样，乐百氏在达能眼中会更加受重视，娃哈哈合资企业的处境会更加不明朗。达能的野心不止于此，尽管达能已经控制了娃哈哈和乐百氏的合资企业部分，这两家饮品龙头占据了中国一半的果奶市场和30%的纯净水市场，可是达能随后参股著名的光明乳业，后又出资1.8亿元收购中国老字号梅林正广和饮用水有限公司50%的股份。这不仅对娃哈哈在市场上的竞争有不利的影响，更重要的是对整个中国饮品行业的发展和未来都有很大的影响，这些“同门师兄弟”原本存在很强的竞争关系，而此时都在达能名下，形成了垄断。
宗庆后对达能的做法非常地不满，达能的野心昭然若揭，必须想办法维护自己的利益，保护自己的企业。宗庆后很快想到了，既然要对抗达能，最好的对策就是以其人之道还治其人之身。达能不是到处收购吗？那么自己也可以在范围之内多处发展。宗庆后一边和达能继续保持合作关系，一边发展自己手下的非合资企业，增强自己的控制力。为此，宗庆后特意请来高参，先到海外注册离岸公司，然后再以“外资企业”的身份到国内物色合作对象，成立新的完全摆脱达能控制的公司。这样对于宗庆后企业的发展有诸多便利之处，可以享受到“两免三减半”的优惠政策，虽然有点“擦边球”的嫌疑，可是这样的做法在国内已成为公开的秘密。双方都在明争暗斗着，当达能将百富勤手中的股票转到自己名下时，娃哈哈已经悄无声息地开办了自己的第一家离岸公司。当达能对娃哈哈这一举动有所察觉并展开调查的时候，宗庆后的非合资企业已经有六十多家，俨然已成气候。
就这样，双方的斗争成为公开的秘密。达能不断地对国内的饮品企业进行收购，相继有了达能乐百氏、光明、梅林正广和等企业的大部分股份，娃哈哈则继续发展它的非合资企业，控制力有了进一步的增强。
长期合作，与经销商共同分享
娃哈哈是饮品的生产商，是饮品产出的源头，与真正的消费者之间并不是直接接触的，中间要有经销商的参与，甚至有多级经销商，只有厂、商之间的关系得到更好的处理，才能够使自己的产品真正地在市场上占得一席地位。
娃哈哈在发展过程中遇到过不少困难，也在困难中创新了很多的营销方式，正是这种创新使得娃哈哈在高手如林的饮品市场中脱颖而出，成为中国饮品界的领头羊。因为娃哈哈是饮品的生产商，是饮品产出的源头，与真正的消费者之间并不是直接接触的，中间要有经销商的参与，甚至有多级经销商，只有厂、商之间的关系得到更好的处理，才能够使自己的产品真正地在市场上占得一席地位。
生产商与经销商之间的关系一直是微妙的，两者既是合作的伙伴，也是市场的“冤家”。生产商考虑的是市场份额，强调市场覆盖；而经销商的目的则是要最快、最大程度地实现利润最大化，对产品本身的来源不会有过多的考虑。以往的厂商关系中，生产商总会有经销商源的担心，因为两者的合作关系得不到保障，经销商会根据市场的需要和自己利润的评估来选取货源，如果一些生产商的产品短期内有相应的竞争品可以替代，那么生产商很有可能会失去有些经销商的支持，这样他们的产品流向市场会出现很大的问题，利益也得不到保障。特别是一些在一定区域占据很大市场份额的经销商，他们对生产商非常重要，如果这些经销商退出，不但会拖延产品流入市场的进度，还可能导致小的经销商对产品的引进有所顾忌，这给生产商带来的损失是无法估量的。
娃哈哈在很早的时候就建立起强大的销售网络，在全国二十多个省区市建立了销售分支机构，有很畅通的经销商和销售商网络渠道。娃哈哈和经销商的关系大体经历了三种模式的合作阶段：最开始，娃哈哈是和国营的糖酒批发公司进行合作，通过国营企业的平台销售自己的产品。由于当时销售环境较为单一，所以厂商之间的关系还算稳定，只不过渠道相对较少，生产商的供给很容易饱和。到了20世纪90年代，社会主义市场经济开始活跃，经济成分呈现多元化的态势，大量的个体批发商出现，刺激了商品生产的需求。这时候娃哈哈勇于开拓市场，和全国的很多大户经销商取得了合作，使得产品需求量大增。又过了几年，市场竞争日益激烈，这就增加了厂商之间关系的不稳定性，大户制逐渐衰落，市场上的商场和小店逐渐占据了较大的市场份额，这给生产商带来不小的挑战。不少生产商在这次冲击中没有挺住而停止生产，就连当时的饮品大王健力宝也在这样的大潮下褪去了往日的辉煌。宗庆后和他的娃哈哈是善于创新体制的团队，经过深思熟虑，一种新的营销体制“联销体模式”被提上日程。
销地生产，严格控制渠道
“销地产”环境下产生的子公司是娃哈哈的重要组成部分，当分公司建成时，总部就分派了总经理等各个部门的一把手，尽管后来管理层中当地人的比例有所增加，可是掌握决定权的还是最初由总部派出的人。
随着娃哈哈的需求量的日益扩大，饮料运输的费用也与日俱增，这无形中增加了成本。宗庆后想到了这一层面，要想产品能够做到最大最强，就要将市场拓展到全国各地。华夏大地的辽阔空间市场巨大，面对这样的巨大市场，谁能不动心呢？可是广阔的空间既是市场的保障，也对营销有限制。远距离运输，产品的成本就会增加得更多，成本的增加就意味着利润的减少。为了追求利润的最大化，宗庆后开始了他的“销地产”之路。“销地产”战略对于娃哈哈有着重大的意义，将娃哈哈的市场扩展到了全国各地甚至偏远的地区。娃哈哈的第一个分部——娃哈哈涪陵分公司的建立是开发西部市场的重要一步，也是“销地产”战略的一个缩影，娃哈哈涪陵分公司的成立对于娃哈哈企业意义重大。现在的娃哈哈在全国有58个生产基地，150多家合资和控股子公司，总占地5500多亩，这样的规模就是“销地产”战略的结果。
这样的企业发展战略在当时来说是很有魄力的，外地建厂在当时有很多的条件限制，建厂地址要精挑细选，要对周边地区有很好的辐射作用；建设一家分厂要遵守规章制度和法律程序；兴建厂房需要大量的材料以及技术上的支持；还有分厂与总部间的距离，容易产生“天高皇帝远”的情况，对于人员的配置和管理上的要求都比较高，等等。正是这些艰难的过程使得娃哈哈的抗压能力越发强大，取得了一个又一个的好成绩。
“销地产”的总体战略已经得到实施，可是在建立过程中也遇到了不少问题。刚建立的第一批“销地产”基地就有三十多个，这一规模在当时可是不容小视，但规模大了问题也就多了。这些分公司情况、规模都不尽相同，在总部运输过程中应用什么样的运输方式最为优化资源都是问题，每个分公司都要具体分析它的条件，这样又增添了巨大的工作量。最后，项目小组给出了较为合理的处理办法，用生产品种、产品产能、产品销量来作为核定标准，做出一个合理的评估方案。这样细算下来，使得每家分公司都有了自己的“地盘”，对于客户来说，每种产品就都有了定向的供货公司。这不仅能够减少销售人员的调度工作量，还缩短了产品的运输距离，节省了运输成本，提高了公司的经济效益。