①认为部属学识经验丰富且能对事情负责；
②自己善于协调且能作有效的信息提供。
但管理者不可基于下列原因而选用放任的领导，即不愿管事、对事不肯负责任、自己对工作毫无主张。2.部属的特性
部属具有下列特性者，对之宜采用独裁的领导：
①具有独裁权威感者；
②对主管采取敌视态度者；
③依赖性甚大或能力甚差者；
④年龄较轻者。
部属具有以下特性者，对之宜采用民主的领导：
①年龄较大者；
②学识经验优异且工作熟练者；
③平和而不愿管制他人者；
④极愿合作者；
⑤喜欢群居且团体观念浓厚者。
部属具有如下特性者，对之宜采用放任的领导：
①学识经验优异且工作熟练者；
②自由气氛较为浓厚者；
③抱个人主义态度者；
④倾向孤独及遁世主义者。
3.当时的情况
遇到下列情况时，宜采用独断的领导：
①遇到情况危急者；
②必须于短期内完成工作者；
③处事原则、方法、程序已有严格规定，处理时不能有违者；
④内部发生裂痕，采用民主领导而仍无法弥补者；
⑤需运用尊严恢复属员之信心者。
遇到下列情况时，宜选用民主的领导：
①工作原则、方法、程序，尚有商讨余地者；
②需增加属员对工作之兴趣者；
③需增进属员对全盘工作之了解者。
遇到下列情况时，宜选用放任的领导：
①对工作原则、方法、程序，尚需从长考虑者；
②需研讨全盘性计划者；
③需考虑某种内容复杂之问题者；
4.团体士气与态度
团体对主管人员采取敌对态度者，宜：
①将原有领导方式改为独裁领导，以适应此种态度之需要。
②在原有领导方式下，采取某种措施以改善现有团体态度，使适合于原有领导方式的要求。
团体对主管人员采取散漫松懈态度者，宜：
①改用独裁领导以适应改善态度的需要。或
②改用民主或甚至放任领导，以引诱态度的改善。或
③在原用领导方式中，采取适当措施来培养团体态度，使适合原有领导方式的要求。
团体对主管人员及主管部门业务具有高度热忱者，主管对部属的领导关系，只应逐步放宽而不应加严，即应由独断领导放宽为民主领导，由民主领导放宽为放任领导。
5.考虑因素需注意先后顺序
选择独裁、民主、放任领导方式时，需考虑的管理者特性、部属特性、当时的情况及团体士气与态度四个因素，在考虑时需注意其顺序：
①先根据管理者的特性，选用对部属之领导方式；
②如果所选用的领导方式对某部属的特性不相适应，对该部属的领导，宜改用适合该部属特性的领导方式；
③如果所选用或改用的领导方式，与该工作当时的情况不适应，对当时工作的完成，应改用适合于该工作当时情况的领导方式；
④如果根据管理者的特性所选用的领导方式，与团体士气及态度不适合时，则应根据原有领导方式来改善团体士气与态度，或改用适合团体士气与态度的领导方式。
6.领导方式的调整
选用独裁、民主、放任领导方式需考虑的四个因素，其实质并非永远不变，而是经常在变。因此，对所选用的领导方式，遇到因素的裨有变化时，应该调整原有的领导方式。
基于管理者特性的改变而调整领导方式如：
①管理者希望对自己所处理的工作能有机会更加熟悉时，应该考虑对部属的领导是否应该加严；
②管理者欲培植得力助手时，对助手的领导就应考虑放宽；
③管理者认为部属的工作不够理想或未达到标准时，应考虑对属下的领导是否该加严。
基于部属特性之改变而调整领导方式如：
①新进部属在工作指派后，工作进展情况甚好时，应考虑是否将原来的管制放松；
②对某部属用民主领导未获成功时，应考虑是否该改用更严格的领导；
③由于部属年龄增高，学识经验有长进，应考虑将领导放宽。
基于情况的变化而调整领导方式如：
①办公地点由集中而分散，应考虑是否需要更宽的领导；
②属下心理受外界不安因素所困扰时，应考虑是否将领导加严；
③机构的压力，对所领导部门业务的进行构成威胁时，应考虑是否需要将领导再加强。
基于团体士气及态度的改变而调整领导方式如：
①本部门新进人员比例增加时，应考虑是否将领导加强；
②本部门属于新近成立的部门时，在领导上应考虑是否加严；
③本部门工作成绩受上级奖励时，应考虑是否将领导放宽。
（第三节权变管理要点
权变理论给出了一个新的思考管理问题和解决管理问题的方法，按照卢桑斯的观念性结构，如果确立了现实中的全部或大部分问题的“如果--那么”函数，一个统一有效的管理理论将会完善，但做到这一点是太困难了。然而，这一理论是有现实意义的，面对矛盾四起，千变万化的管理世界，一个管理者应该树立起权变意识，用权变策略进行有效的管理，要做到这一点，对权变的理解不应肤浅，应注意一些基本的问题。
一、权变需要系统化
首先应该注意的是权变决不是“头痛医头，脚痛医脚”,而是要有系统的观念，从事物的全局和整体出发考虑问题。系统论告诉我们，一个企业是一个统一的有目的、各部分相联系的系统，这个系统又是外界的较大系统的一个子系统，这个系统运作的基本原理有：①整体是基本的，而部分是派生的；②一体化是一种事物的各个部分相互联系的状况；③各个部分组成一个不能分解的整体，以致没有一个部分能够在不影响其他部分的情况下而受到影响；④各部分是按照整体的目的发挥他们的作用的；⑤部分的性质和它的职能是由它在整体中的地位而确定的，它的行为是受整体和部分的关系规定的；⑥整体是一种能的系统，不管多么复杂，它如同单个部件一样地运转；⑦一切事物应该从整体出发，这是前提。这些原则给管理人员提供一种思想方法，即首先要强调整体，强调子系统之间和它们与整体之间的相互关系和相互作用。管理就是把本来相互之间没有关系的人、财、物等要素集合起来，在一个目标下形成一个整体系统，通过组织、协调和综合使系统正常运转。因此，企业在不同的特定条件下的权变管理的要求必须是一个整体的要求，只有这样才能达到权变管理的效果。
整体协调的效果：系统论中有一个可靠性理论。一个大的系统可能有几十万至上百万个零件，如美国的阿波罗登月计划研制零件是七百万个，如果有一个零件可靠性差，就可能造成整个系统的性能降低，甚至失灵。以串联关系相联接的零件，总体可靠性等于各零件可靠性的乘积。即RS=R1×R2×R3…×Rn.如果一个零件的可靠性为99%,单个可靠性不错，而十个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性为（0.99）10=0.904;一百个可靠性为99%的零件串联起来，其总体可靠性降为（0.99）100=0.336.如果成千上万个零件串联起来，可靠性将会是零。
美国电报电话公司（AT&T）的权变管理：1984年1月1日是美国电报电话公司的一个里程碑，这一天联邦政府关于解散该公司22个区域性贝尔电话子公司的法令生效。“贝尔”这个曾影响到美国几代人生活的垄断性标志将不存在了。AT&T变成了一个非政府直接管理的公司，它将在大规模信息处理和传输市场上同IBM以及其他计算机和信息公司进行自由竞争。有人认为，该公司长期以来的服务导向性企业文化，将会影响其生产和管理能力，因而在竞争中处境艰难。与此同时，公司最高管理层在分析环境，寻求新的管理方式。
43岁的布爱勒这时被任命为AT&T公司副总裁，以及GBS子公司的总裁，公司老板给予其充分地自由以动摇公司传统的管理方式。布爱勒是个务实的管理者。在与下属的谈话中，他清楚地表达一个观点，这就是他只要结果，不管理论。他的管理风格已经完全摆脱了老的贝尔公司传统的那一套。他信服彼得斯和沃特曼在《寻求优势》中提出的基本原则，并且通过交谈和内部管理，开始实践两位作者的忠告，即快速行动、简单化、顾客就是上帝等。相信在现阶段特定的环境下，这应该是最有效的理论指导。他实行走动式的管理，来往于全国27个子公司之间，不是通过正式的汇报，而是穿过曾经森严的等级直接与下层人员接触。而在早先，很多分子分司的官员一生都没有机会看到AT&T的副总裁。
在公司内部业务管理中，布爱勒又运用了泰罗的科学管理原则，他建立了销售定额制度，为了鼓励竞争，增加压力，他定期公布销售结果。开始一段时间，这项制度的实行结果并不太理想。GBS公司的销售下滑，销售力量调整很大。然而1年后，公司销售开始改观，其改革终于获得了成效。布爱勒的管理革新是从子公司的经营观念开始的，而他所领导的子公司只是AT&T这个大系统中的一个小子系统。其管理方法与总公司的管理哲学相差甚大，而又没有得到最高管理层普遍而有效的支持。布爱勒的管理终于没能对总公司产生影响，他本人也于任职一年后，调任其他不重要的职务。
二、权变不是表象
其次应该注意的是权变决不是表面现象。正如权变学者卢桑斯指出的，如果仅从“权变”的字面意义来理解，会把权变管理看成是一种紊乱的“凭感官判断”的管理，其实并非如此。权变不是仅凭感觉来对现实进行主观判断，而是通过周密细致的调查研究和分析，把握独立的环境变量同从属的管理变量之间的关系实质。因此权变管理的首要工作就是要正确地认识和把握环境变量。
环境变量可以分为内部的和外部的两个方面，包括的内容十分庞杂。并且许多环境都是处在不断的变化之中。例如，从20世纪以来企业外部环境的变化大致经历了几个阶段：20世纪初期企业数量少，市场属于卖方市场，这样环境中的企业，会把提高产量作为主要目标，从传统管理向科学管理过渡，采用科学管理方法提高劳动生产效率；40年代和50年代初，企业数量增多，由于大量生产的结果，产品在市场上遇到了较多的竞争对手，企业的目标是提高产品竞争力，因此，企业开始重视人的作用，注意应用行为科学，提高企业整体素质；现代企业所面临的是科技水平高度发展，科技进步日新月异，环境因素变化加快，生产的专业化、国际化程度大大增强，市场竞争更加激烈，企业需要迅速自我调整和变革，以适应环境变化。总之随着社会的发展，企业所处的环境由小变大，影响因素由少变多，影响作用由弱变强，变化速度由慢变快，把握环境难度越大，但是越重要。
认识环境，加强管理，适应环境；我国与国外合作勘探开发渤海石油，把渤海石油公司推向了优胜劣汰的国际竞争环境。“渤海8号”钻井船首次投入对外承包就吃了败仗，英国BP公司雇佣他们到南黄海打两口资料井，因为技术素质差、管理混乱等原因，在8个月的时间内，英国人提出48份措辞尖锐的“备忘录”而被辞。物探船队也在竞争中落马，因为质量不符合国际规范的要求，多次投标不中，被逼到出卖或转让固定资产的地步。整个渤海石油公司3000多人没活干，5000人员窝工。公司的决策者通宵达旦地研究讨论对策，他们决心利用国际竞争环境，把企业的活力“逼”出来，把队伍的水平“逼”上去，争回承包权。“渤海8号”被拖回大沽口整顿，大刀阔斧进行改革，重新开出作业，速度和质量都达到了要求，在竞争中站稳了脚跟，物探公司背水一战，在一项任务中高质量地提前完成，改变了自己的形象，赢得了信誉，还准备把他们的物探船开出中国海域，到世界海洋物探市场去开拓。
权变管理的又一重要任务是正确地把握管理变量，并确定权变关系的实质。现代管理科学已发展出了多种理论、方法和技术，以适于解决不同的管理问题。尽管现实中理论和问题很难恰好对应，但只要有正确的思维方式和创新意识，管理者依然可以大有作为，关键是要把握好这些理论和问题的内在对应关系，而不是凭想当然。因此，要认真全面分析某种被实践证实了的权变关系所需要的基本条件和适应的情况，并与现实问题所处的环境进行比较，去粗取精，去伪存真，才能正确运用理论来解决实际问题。“摸准情况，对症下药”可以说是权变管理这一要求的形象比喻。
指挥型管理作风何时有效？戴维·布雷德福和艾伦·科恩在《追求卓越的管理》一书中把传统管理人员分为师傅型和指挥型。并对指挥型管理风格适用的情况作了讨论。他们认为，指挥型管理者一般不会亲自动手，而是安排人事和进行协调，让部属把工作完成。在较为复杂的情况中，这种管理是有效的，因为协调之后才能达到最高成效。特别是当部属人数众多，各自的工作又彼此依赖时，通过协调和控制部属的行为，使目标一致，更有效果，指挥型管理作风特别适合下列情况：
（1）部属并非很有技能或才干，因此并不期望他们有很出色的工作表现。
（2）工作相当简单，或是各个部属的工作有高度的相互关联性。
（3）领导者只想得到中等程度的工作成效并不想得到卓越的成效。
（4）。部属彼此间并不勾心斗角和本位主义，领导者不需要运用手腕来使大家团结一致。
三、权变需要创新和改革
现实中的权变关系极少是很明显的，这也决定了权变管理的复杂性。即使有些关系在一个地方被证明是对应而有效的，但在另外一个地方的效果却不尽相同，这很可能是权变关系的内在本质发生了变化。因此，权变管理不能形而上学，生搬硬套，而应结合不同的具体情况进行创造性应用。因此，权变管理经常和企业改革联系在一起。一般说来，企业环境是在不断变化的，当环境出现实质性变迁时，企业必须及时实现管理权变。而现实中企业所处的具体环境及环境的变化对不同的企业都是不一样的，即使是应用同一管理原理和方法时其做法也不尽相同。况且现实中被证实有效的管理变量毕竟有限，管理变量也需要创新，只有这样才会取得好的效果。