……许多美国公司过早地取消了国际事业部。战后随着美国公司对海外兴趣的增长，国际事业部经营是舞台上的明星。但是它们的成功却是失败的开始。60年代中期，由于国际化经营日趋重要，美国公司纷纷改组，根据70年代初进行的一次研究表明，典型的作法是，取消国际事业部而代之以一系列所谓的全球产品事业部门来管理外国产品。最近在对57家美国大型跨国公司进行调查时，我和一个同事看到了一些事实，证明这些改组是相当有害的。在我们调查的公司中，按全球产品系列这条思路改组的公司显示出了令人惊奇的特点。这些公司对国外的生产远不如那些设有国际事业部的公司更有兴趣，这些全球产品公司在美国推出新产品10年之后，才在海外生产其全部产品品种的50%.与此相反，被抽样调查的其他公司在海外工厂中所生产的新产品品种达80%以上。
一些公司认识到了新的组织形式中的危险，而重新回到了原来的一套工作方式，最典型的例子是西屋公司，它把国际事业部改为全球产品事业部，后来又改还成国际事业部。
显然，对国际化程度不高的企业来说，国际部是一种较好的形式，但也并不意味着这种结构永远适用。当内外部条件变动较大的时候，不能拒绝尝试其他的结构，因为其他的结构同样有着诸多合理之处。但即使是采用其他较复杂的结构形式也不应忘记使组织结构尽量的简单化。
本章案例：
韩国三星集团的多元化与国际化经营
1938年3月3日，在韩国大邱市，年仅28岁的李秉哲创办了”三星商会“.当时，职员只有40人。”三星“中的”三“是”大、多、强“的意思。”星“是”亮、高、永恒“的意思。三星即象征大、强和永恒。
当时，”三星商会“注册资本只有3万韩元（相当于2千美元），主要从事贸易和少量的制造业。1941年三星商会改称”株式会社三星商会“.从此，它由一个私人商会初步具备了现代企业雏形。1948年又改称三星物产公司，这是真正意义上的股份制企业，由李秉哲出资75%，其他人出资25%，李秉哲任社长。主要从事国际贸易，主要活动范围在香港、澳门、新加坡等东南亚地区。他从这些地方进口白糖、棉丝、缝纫机、医药、铁板、肥料等100多种生活必需品，又从韩国国内收购一些干鱿鱼、寒天等海产品和棉实粕向这些地区出口。
三星物产公司成立仅一年，就盈利1.2亿韩元。在当时韩国国内543个注册贸易公司中排列第7位。整个50年代三星发展了进口替代产业，在节约外汇，稳定国民生活方面，做出了巨大贡献。随着政府产业政策由进口替代转变为出口导向，三星开始开拓国外市场，出口成绩日渐上升。
到1967年11月30日第4次”出口日“，三星因完成888万美元的出口额，获得”铜塔产业勋章“.1968年三星出口成绩在韩国排列第三，获得”银塔产业勋章“.1969年11月30日在第六次”出口日“时，三星终于获得了”金塔产业勋章“.从此，三星占居了韩国企业界最高位置。
60年代末期，三星决定向电子业进军，先后建立了三星电子（1969年1月13日）、三星三洋电机（1969年12月4日）、三星NEC等三个电子公司。其中三星电子在80年代和90年代在研究和开发尖端电子产品和半导体技术方面，发挥了不可估量的作用。尤其是三星的半导体开发技术方面的先进水平，已被世界所共认。
1.三星的多元化经营
从三星50多年的经营历史，可以看出，40年代它主要从事贸易，50年代是食品、纤维，60年代是保险，70年代是家电、零部件，80年代是半导体、机械，90年代是化学。三星产品几乎遍及所有领域：从白糖、布料等日常消费品，到半导体、航空等高尖技术领域。这是它在不同时期根据国家不同的产业政策进行多样化经营的结果。到1993年6月，三星集团已发展到经营五大部门，拥有34个系列公司的世界性大企业。尽管这样，它与世界著名大企业相比，仍存在巨大差距。如在1990年电子产品销售方面，IBM公司销售额为690亿美元，三星只有80亿美元，化学产品销售额，杜邦为398亿美元，三星仅15亿美元。
90年代以来，三星在多样化、国际化经营的基础上，又制订了新的经营战略。
新的经营战略如下：
（1）经营品种集中化。
经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。
几年前，一提起三星，人们很自然地想起三星物产、三星电子、第一制糖等。但现在，三星主力产业除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明，经营内容已从消费材料向精密材料、重化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。到2000年，三星计划将电子、化学、机械销售额从现在占集团总销售额的30%提高到50%.从设备投资和技术投资等投资额分配来看，电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是74.2%和88.2%.向这两个部门集中倾斜的目的是提高投资效率，突出三星形象，提高集团竞争力。
（2）品种合理化。
品种合理化，指的是在现有经营品种中，把一切缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消，向特定的几个部门集中投资，从而提高国际竞争力。
1993年6月，三星确定今后经营方向为”21世纪尖端高附加价值产业“.通过合并、出售等方式，系列公司由48个减少到24个。这样，三星具备了面向21世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机械、化学等重点领域。
（3）组织结构小型化。
三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。现在，三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、化学部门、贸易、金融部门、生活服务业务部门。
过去，三星在国际化经营中常常听到一些外国人提这样的问题：”三星为什么要参与那么多种类的经营？“”三星企业是干什么的？“这说明三星在国际市场上还没有一个拳头产品。庞大的企业规模，反倒影响了人们对三星产品的认识。小型化的目的就在于提高三星知名度，突出三星形象。
（4）与中小企业携手合作。
一个大企业包揽整个从零部件生产到组装的全部工序是不可能的，而且也是低效率的。因此，在进行品种合理化过程中，三星正积极推进与中小企业的共同合作：从1990年到1992年期间，三星集团把1241个项目（相当于1.3亿美元）转让给与其有合作关系的中小企业。
生产一辆汽车需要2万个零件，生产一台彩电需要500-700个零件，生产一台录像机需要800-900个零件。三星采取的办法是，把这些零件交给许多中小企业去生产，然后再收购回来，最后组装成最终产品，再以三星商标出售。为使这些中小企业生产出高质量的零部件，三星从技术培训，技术指导，资金等方面，提供很多优惠条件。因为这直接关系到三星产品的质量问题。
（5）开辟新的领域。
最近几年，三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场前景。值得重视的是这三个部门与前面讲述的21世纪三星的目标是密切相关的。比如说，商用车生产是为将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做准备的。
目前，三星重点开发的新领域，是制造业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外，在服务业部门，银行、运输机械、流通、情报业、健康、医疗等部门，也是重中之重。
2.三星的国际化经营
三星的国际化经营始于80年代，其主要目的是为了对付发达国家的进口限制。以三星电子为例，它只是为了避开发达国家的配额、进口关税等问题，而被迫进行一种被动的、防御型的对外直接投资。也就是说，只是为了保住市场，才向国外进行直接投资。在国外的生产，主要以劳动密集型、组装方式为主；投资对象也主要集中在发达国家。早期的国际化经营并未能充分利用国外直接投资的优越性。
第二个问题是国外的各系列公司之间不能进行很好的合作。在同一国家、同一地区，各系列公司分别设立子公司，甚至有时经营项目也是相同的。这不仅造成海外子公司之间的矛盾，而且对顾客、消费者以及合作伙伴也造成不良的影响。
第三个问题是国外子公司缺乏经营自主性。以总公司为中心的中央集权式管理，导致各系列公司缺乏适合当地国情的经营战略。
总之，三星过去的国际化是在销售能力、经营管理能力以及技术能力都比竞争对手脆弱的情况下进行的，超过了三星本身的国际化能力。因而，在经营方面存在着许多困难。
针对上述问题，三星实施了新的国际化战略。它可分为两个内容，一是培养具有国际经营能力的人才，二是加强竞争力，主要是加强与当地企业的竞争力。
（1）结伴打进战略。
虽然整个三星集团规模非常庞大，但每个单独的系列公司力量是很有限的。如果集团内部两个或几个相关企业共同合作，其竞争力会加倍地提高，三星的”结伴打进战略“，则可以提高当地市场的竞争力，并可以加强三星集团的共同体意识。
三星集团各系列公司之间的垂直分工体系非常完善。从原料到最终产品，应有尽有。以彩电为例，玻管由三星Corning生产，显像管由三星电管生产，开关等零件由三星电机生产，最终产品即电视机则由三星电子生产。
各系列公司之间的水平分工体系也比较发达，比如，与重化学有关的三星重工业、三星综合建设、三星机械等三家联系，完全可以胜任从设计生产、安装到调试在内的工程项目。举一个三星电管与其他公司结伴打进马来西亚市场的例子。马来西亚电管工厂建设是由三星建设和三星机械共同承担的，它们合作生产的CPT供给三星电子在泰国、菲律宾的电视机厂。并且所提供的零件比其他竞争企业便宜95%，因此三星电子在泰国、菲律宾的电视机在价格方面比其他企业更具竞争力。同时三星电管马来西亚工厂从三星电机设在泰国工厂每年购买（1993以后）47亿美元以上的DY，这也等于间接支援了三星电机的国外经营。
参与三星电管建设的三星建设和三星机械，打进马来西亚以后，参与了当地高尔夫球场、商业大厦等建设；给三星电管提供玻管的三星Corning也驻进了三星电管马来西亚工厂院内，和三星电管共同使用一些设备，从而减少了仓储、运输等费用。
总之，通过马来西亚三星电管的建设，三星机械、三星建设、三星电子、三星电机和三星Corning都取得了不同程度的连销效果，大大提高了三星集团的国际竞争能力。
（2）建立网络战略。
我们看一下三星的网络战略计划。首先在欧洲，三星计划建立一个连结整个欧洲11个销售法人企业的综合物流中心，把欧洲内部的生产法人企业连结起来，实行分工生产体系。也就是说把三星电子在西班牙、英国的录象机工厂、微波炉工厂，在匈牙利的电视机工厂，三星电机在葡萄牙的零件工厂，互相连结起来，把三星电机生产的开关、DY等零件提供给西班牙、英国、匈牙利等地的工厂，形成零件网络。另外，还计划把英国、西班牙的录象机生产线合并到西班牙，使英国的工厂专门生产微波炉，西班牙的工厂专门生产录象机。
在北美，墨西哥的电视机工厂和美国的销售法人之间也正加强联系，计划用墨西哥生产的产品来满足美国和加拿大市场需求。
可以看出，三星的网络计划还停留在地区内部联网阶段，而且主要在生产法人之间或生产法人和销售法人之间进行。今后，三星计划在研究开发法人之间或在研究开发--生产--销售法人之间也加强联网。
（3）收购国外企业。
企业国际化经营当中，收购国外企业是常有的事。它比自己占领市场、开发技术，要节省很多时间。这不仅可以利用原企业的市场占有率，还可以通过接管技术人员，直接利用原有技术能力。三星收购的国外企业，最典型的就是原东德国营电子工厂WF公司。
WF公司于1920年成立，主要生产真空管、半导体、黑白、彩色显象管等，位于柏林市，总占地面积3万坪，从业人员1220人，年产120万个彩色显象管。根据德国的民营化计划，当时已有7千多个工厂转为民营企业。三星购买的WF公司也是其中之一，收购资金为2千万美元。三星计划再投资1.2亿美元，增设一个彩色显象管生产线，把年生产能力从120万个增加到250万个。
收购WF公司，三星不仅可以把生产的显象管提供给欧洲地区，而且还可以向三星电子在匈牙利、英国、葡萄牙、土耳其的4个电视机厂提供显象管，实现垂直合作体系，从而提高其竞争力。不仅如此，还可以向欧洲地区扩大CPT年出口量。在此之前，三星因进口限制，向欧洲地区只出口50万个CPT.通过这次收购，三星不仅解决了CPT出口问题，而且还获得了高清晰度电视用CPT生产技术。
（4）当地化战略。
尽管三星集团的国际化进展迅速，但这也造成各企业的海外网点过密，以致总数有270个之多，间接成本负担越来越重。为此，三星集团加紧推行当地化战略，大规模地实行了将权限转让给当地的措施，其中包括在当地设立总部、合并管理部门、将研究开发部门合并为综合研究所等，不过，饶有趣味的是，无论是在国内还是在国外，这些改革并不是单独进行的，它更注重强调合办及合作的大方向，在实行海外管理本地化的同时，更加强调韩国国内的国际化。一般的韩国企业已认识到，海外管理的本地化，离不开韩国国内的国际化。而三星集团的改革，正是最深刻地理解了韩国特色的”国际化“的产物。