“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%。2003年依然保持此位置。
阿迪达斯，想取胜需充电
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
1．产品美国化
作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
2．加强质量控制并且开发补充产品
一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3．模仿耐克的订货与分销战略
耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
耐克，如何维护统治权？
1. 保持在本土市场的竞争力
阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2．隔离机制
即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3．路线与时俱进
和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。
松下&索尼，市场乾坤大挪移
·苏 东 王万军
领导者 挑战者 日本产业 中国市场 改革
“挑战者”与“领导者”一笑一颦
现在如果有谁胆敢质疑索尼领导者的地位，索尼方面可能会跟他急。
因为在5月18日索尼新的经营方针说明会的提问阶段，有记者问“索尼在市场上的地位是否在下降？” 索尼会长兼集团CEO出井伸之仍然很坚定地表示：“我认为索尼在市场上的地位丝毫没有下降。所有产品都在市场上保持领先。”
不过，如果拿此问题去问同为日本企业巨子的松下，松下方面可能会一笑置之或者“笑纳”。因为早在2003年1月10日，松下社长中村邦夫就通过电视会议向全球员工发表2003年度经营方针时宣布：“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而只是一个挑战者。” 这是松下成立70多年以来首次承认自己已经失去了领导者的地位。
按照里斯和特劳特的观点，既然索尼认为自己是市场领导者，那么索尼应该在松下“确立地位之前迅速行动起来狙击它”，但事实上，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”，相反，面对松下强大的攻势，索尼则倒更像一个追随者。
“变则通，通则久”。为了步出市场低迷的泥潭，松下在变，索尼也在变，并且两家的变革在诸多改变方面有许多共同之处。
“自破金身”一前一后
日本产业在20世纪前曾上演令世界瞩目的辉煌，松下创立的“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列”等，不但成为了松下成功的“三大法宝”，也成为日本整个制造产业赖以成功的法则。但随着经济的发展，昔日的成功法则已日渐成为阻碍日本产业发展的绊脚石。
2001年松下首亏后，松下社长中村邦夫便提出了以“破坏和创造”为主题的“创生21世纪”计划。“创生21世纪”计划带来的是“大破坏、大创造”。首当其冲的便是被誉为松下制胜的三大法宝：终身雇佣制、年功序列和事业部制。
改革最大的还是事业部制的废除，这也是松下最为长久的一项“破坏”工作。事业部的破坏工作直到2002年才接近尾声。从2003年1月开始，松下电器集团将进行彻底的事业结构的重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，替代原来数目繁多的事业部。
2003年初，松下曾提出要创建轻盈快捷的松下。松下（中国）电器有限公司总经理浅田隆司也承认松下以前过于“臃肿笨重”。自破“三大法宝”后，松下成功进行了瘦身，并为其他各方面的变革打通了“经脉”。
索尼大规模地进行同类改革，却是在2003年4月以后。
2003年4月1日开始，索尼集团的业务机构将被重组为7个分支机构(包括4个网络分公司以及3个业务集团)。公司将进一步授权各分支机构，从而形成其各自业务领域内的中长期发展策略。
索尼已经决定于2006年3月之前在全球范围内裁员1.5万到2万人，大约占其全球员工总数16万人的10％。其二，索尼计划将原来的84万种需要采购的零部件，减少将近90％的幅度，然后大量采用一些标准化的同其他公司通用的零部件。第三个重要方面是业务战线的收缩。索尼将把有关业务通过卖掉或者合资等方式来‘缩小’。” 索尼还宣布全球业务主要区域重新划分，将原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为几个主要地区的业务区域划分方式改变为将“北美、欧洲、东亚”作为其今后三大主要业务区域。
“转移中国”亦步亦趋
为了摆脱产业低迷的泥潭，日本企业另一个扭亏之道便是向中国大规模地转移产业，并将中国作为市场的引擎。
中国市场是松下最为重要的市场。松下社长中村邦夫曾强调，“不在中国取胜，便将输掉整个世界。”他提出了“松下的事业在海外，海外事业的引擎则是中国”的主张。松下采取了一系列强化中国市场地位的措施。
就在松下在中国市场长袖善舞的时候，索尼却长时间仍把中国看成是三流市场。直到2003年索尼才意识到中国市场的重要性，并也加强了中国市场战略。
中国市场地位的提升带来的是各自市场策略的变化。为了在中国市场铸造强大的战斗力，松下索尼各自提高了其在中国市场上的快速反应能力。不过在此方面，松下似乎又先行一着。
松下提升在中国市场上的反应能力，一个“质的变化”是在2003年1月，松下电器（中国）有限公司由原来的事业支援性公司一举转变成了地域统括性公司。
随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下在下面成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。
在松下现在的文件中，使用频率最高的词之一，便是“现地化”。松下方面表示，中国是松下集团全球战略中最为重要的部分，不仅要扩大在中国现地的生产，更要通过包括研究开发在内的经营的现地化，进一步提高竞争力。
另外，为了尽快占领市场，松下已一改过去日本企业将中国视为过时产品倾销地的做法，提出了新产品将采取全球同步发售的计划。
意识到中国市场重要性后，索尼(中国)扩大对华投资的脚步也一刻未停：继续向在华制造企业增资、建造新厂房、引进全新生产项目以及推出各类新品等。据最新数据统计，索尼目前在华总投资额已超过8亿美元。通过一系列的投资计划，索尼已经重新构造了其在中国市场的产业布局。
除了建立单一的生产基地外，索尼还在无锡设立了“生产设计中心”、在上海设立了“软件设计开发部”、在大连设立了“信息系统方案(ISS)研发”部门、在深圳成立了零部件采购中心，进一步强化整体运营能力。此外，索尼03年也将在上海设立它在中国的第一个系统芯片设计研发中心，主要是利用中国当地的工程技术人才来研发适合中国当地需求的消费电子产品。日本相关媒体报道，此中心最初将雇佣大约50名中国当地工程人员设计音视频设备和笔记本电脑芯片，这一数字随后将扩大到100到200名。
宝洁、欧莱雅和雅芳：巨头的江湖
·俞 雷
化妆品 品牌 营销 收购 竞争
2003年的年末和2004年的年初是中国化妆品行业的多事之秋。欧莱雅的总裁盖保罗先生频频在媒体露脸，接连收购小护士和羽西的行动，使这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振。
在对羽西的收购竞赛中，我们第一次看到了宝洁、欧莱雅、雅芳这三个全球化妆品巨头的幕后同场角逐，此前业界盛传的是宝洁和雅芳正在竞争，但是2004年1月28日传来的意外消息却是欧莱雅收购成功。我们有理由相信，这个具有极强象征意义的事件将是三巨头开始在中国同场竞技的一个里程碑。
宝洁、欧莱雅、雅芳，这三家跨国企业文化差异巨大，同时在中国市场的操作，也有着相当大的差异。
欧莱雅——压力下的优雅
欧莱雅，像是一只充满诗意的法国蜗牛，带着重重的壳，表现着她虽然在市场压力下但仍具有的与生俱来的优雅气质。尽管她已经超越了1990年进入中国的雅芳，但是，1988年进入中国的宝洁才是她真正想追赶的目标。甚至，在全球赶超也未必不是欧莱雅CEO欧文中先生的心中宏愿。2001年开始在中国市场上操作的品牌卡尼尔，也许就是这种宏愿的一个外在表现。但是在2002年，欧莱雅却用1400万元的市场投入换来了1200万元可怜的卡尼尔市场业绩，整个卡尼尔的分销，也显得不伦不类，像是专柜类产品和超市产品的杂交品种。这其中固然有卡尼尔所属的染发品市场小的因素，但是，这个业绩所折射的是整个欧莱雅中国对大日化渠道操作的不擅长。宝洁的日化类产品的市场，对欧莱雅而言既是一种诱惑，又是一个陷阱。
对于欧莱雅中国而言，这些高柱子和高增长如果不能改变其化妆品市场第二的事实，那么一切都是没有价值的。和宝洁在中国的策略不同的是，欧莱雅一开始就运用了多品牌的策略。尤其在大众化妆品领域，欧莱雅投入了最大的兵力，而药房专销渠道的两个品牌，其实也能理解成对大众化妆品市场的一个细分。
欧莱雅的多品牌战略与宝洁的全球大品牌战略相比（玉兰油的全球销售在2003年已经超过10亿美元），到底谁好谁坏，这个问题的确很难评价。但是从业界盛传的宝洁旗下的COVER GIRL彩妆品牌即将进入中国这个事情来做推测，宝洁很有可能未来增加在中国运作的化妆品品牌。COVER GIRL在美国，是不输给美宝莲的一个彩妆品牌。这个牌子尽管很难撼动美宝莲在中国业已确立的市场老大地位，但是，作为一种骚扰型品牌，她也许将在策略上带给整个欧莱雅中国一定的麻烦。而如果宝洁在全球收购成功一些大的化妆品品牌，那么，欧莱雅也许将被迫让出全球化妆品行业第一的位置。
雅芳——战略的选择
和近几年春风得意的宝洁和欧莱雅不同的是，雅芳中国似乎正处在一个战略选择的关口。雅芳因为其出身直销企业的特性，事实上她的竞争对手还不止这些化妆品企业，安利、如新、玫琳凯这些公司，在直销业立法之后，都完全有可能变成她的主要竞争对手。因此，未来几年对雅芳将极其关键，面对高速发展的宝洁和欧莱雅，她必须找到合适的战略来不使自己掉队。