灿坤：败也同文同种
文/文晔
灿坤 台商 家电 3C产品
中国大陆，在台商眼中，又爱又恨。爱的是，中国内需市场深不可测；恨的是，多少台商却都在这片市场，铩羽而归。
2005年7月6日，对于60岁的灿坤创办人吴灿坤而言，是这一辈子最痛苦难熬的一天，壮士断腕，拱手把上海、福建32家灿坤3C连锁门市，卖给了大陆企业永乐电器，鲜黄招牌的灿坤门店易帜，全面退出中国大陆市场。
大溃败
误把中国内需市场当成制造业来经营，是灿坤犯下的第一个错误。
靠着小家电崛起的灿坤集团，是世界上产量最大小家电生产基地，更是全球知名的产销合一的跨国集团。平均每天，有10万多件从灿坤生产而销往世界各地的小家电产品。在美国，平均每3个家庭中，就可以看到一台由灿坤制造的煎烤器。十多年来在全球小家电市场独占鳌头。
1987年吴灿坤到大陆设厂，灿坤一直百分之百外销，上世纪90年代才开始将眼光瞄向大陆市场。
吴灿坤敢冲刺的个性，非常适用在强调快速复制及成本控制的制造业上，但移植到中国内需市场，就完全错了。擅长小市场的台湾企业经营者，到了一望无际的中国大陆市场，马上见猎心喜，总想要抢下“全中国”市场，却全然不知这个市场水有多深山有多高，到处充满了经营陷阱。
台湾从北到南400公里，东西宽也不过100公里，2300万人的市场很适合台商精耕细作，而灿坤虽然是台湾最大的3C连锁零售业者，但直到今日也才在台湾建立起340多家门店，从来没有操作大市场的经验。
2003年6月，灿坤在中国大陆的第一家3C店在上海正式开业。此后，灿坤3C在中国大陆市场大肆扩张，初期每个月平均开店数达四到五家，扩张速度很快，甚至有连续三个星期每周开6家店的纪录，灿坤3C店数量一度急剧增长到50多家。
此外，为了能在中国市场一炮打响，灿坤迅速在中国大陆29个城市建立起销售维修服务网点，并在各大型百货公司设立了200多个销售专柜，招聘了近1000人的服务团队。
事实上，从灿坤在中国大陆开设的第一家店起，就开始埋下了之后退出这片市场的溃败因子。
灿坤的急速扩张，不见得可以站稳大陆市场。以上海分店为例，灿坤在当地所开的16家门店中，约有11家是消费力薄弱的无效店，比重高达75％，而大陆同业的平均值在25％左右。
快速扩张门店，迫使灿坤的选点评估小组陷入另外两个危机，一是在吴灿坤的千店高目标下，经营团队疲于奔命，“很多门市的选点，没有经过仔细评估，看到人潮就马上签约开店。”一位曾任职于灿坤的高管透露，很多灿坤的大陆门店，都选择在人潮涌动的地方，但这些人潮却又不是购买3C产品的主力消费族群。
紧接而来的是，急欲扩张让门店租金成本节节上升，造成灿坤在中国大陆的运营成本不断垫高。
加之，台商普遍存在“外销转内销”的心态，一旦外销市场受挫，就直接把原本要外销的商品，全都往大陆市场扔进去，却没有制定好经销管理制度，最后搞得市场价格混乱，重伤自己。
同样的事情，也发生在灿坤身上。灿坤本身即是制造工厂又来做零售商，同时还是代理经销商。这种组织模式和分工特点只适合在台湾。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，但一到广阔的中国内地市场就不灵了。
灿坤在台湾这一个小市场，就已经没有把最重要的进销货与库存管理系统建置齐全，来到了地大物博的中国大陆市场，管理系统不完备的缺点，只会被瞬间放大到数百倍，造成更严重的经营损失。
举例来说，一位微星科技副总曾抱怨过，每次卖给灿坤的小家电，都无法马上从灿坤的计算机系统里，得到最新的销售量及库存量；相较之下，全世界前三大的3C通路商联强国际却可以做到每一分钟更新数据，“每次我拜访完联强国际，30分钟内，最新的联强报表就已经在我桌子上，我都还没有回到公司。”
研究市长，不研究市场
灿坤的溃败经验，也是许多台资企业的缩影，台商都是代工制造业起家，对于成本非常敏感，但市场嗅觉却很迟钝。
台湾企业比较像是赛马场上的赛马，在训马师（国外客户）的调教下，保证可以规划好的跑道上，跑出最快的成绩。但是一把这些训练精良的赛马（台商）放到内蒙古大草原上，就连找牧草，都显得不知所措。
30多年来，台资企业老板们，搭着中国改革开放的列车，蜂拥登陆中国大陆。但细究台商的经营形态，并没有因为来到大陆而做修正，只是把原先台湾一千人的工厂，瞬间扩大为数万人的制造大军。
最严重的是，在台资企业的台湾老板与台籍经理人心里面，只研究市长，不研究市场，宁可在台商圈里打滚，却鲜少融入大陆社会。他们认为搞定政府“关系”，就可以获得市场大饼。
中国幅员广阔，每一个省就几乎一个欧洲国家的经济规模，再加上南北风土民情差异很大，绝对不能把中国当成一个单一市场来经营，必须要切割成为几块区域市场深耕。
台商在大陆的大撤退，往往都败在“同文同种”这一个误区。
大陆与台湾的人民，虽然都讲中文，但是相隔60多年，双方对于语言与文化的诠释截然不同。讲一样的语言，让台商松懈掉警戒心，“认为在台湾可以卖的东西，我在大陆也可以卖”。
殊不知，两岸的消费习惯却有很多的不同点。在台湾这一个小型市场里，3C产品的价格非常透明，所有台湾消费者在上门前，早就查过这一款产品的最高最低价格，以及赠送哪些赠品与售后维护，然后，到门店里买3C产品最重视的就是亲手把玩的体验，而非到处比价。性价比对于台湾消费者而言，似乎没有那样重要，因为大多数的店家都是不二价的。但灿坤在中国经营门店，竟然直接复制台湾经营模式，忽略了中国消费者对于性价比、导购员的建置的本土要求，只能惨遭当地消费者的遗弃。
经历过2005年灿坤全面退出中国市场的惨痛教训，也给所有台商上了一堂宝贵的企管课程，不能直接复制台湾经验，才有机会在中国大陆市场逐步站稳脚步。