价格战是生存的唯一利器。而这方面民营企业在经营上的灵活性与快速反应远非外资企业可比。与国内民营快递公司相比，DHL的成本要高很多。民营企业规模比较小，管理成本相对较低；除此之外，劳动力成本差距也很大。在DHL，大学本科毕业生入职起薪为月薪3000～4000元；而民营公司中最大的顺丰快递对员工学历只要求大专，月工资水平在2000元左右。
DHL的体制并不能支持中外运敦豪的飞速发展。中外运敦豪一直想学习国内的民营快递公司，即用网点来拉动业绩。然而DHL的德式管理非常谨慎、中规中矩。DHL的投资行为必须得到股东的认可，而快递则需要在短期内进行大规模投资，这种体制上的滞后和矛盾，最终让中外运敦豪采取分步投资的策略，而“中外运全一”业务量短时间内无法大量增加，直接导致了公司的亏损。
管理成本和劳动力成本的居高不下直接导致服务价格的高昂。以两公斤物品为例，从成都快递到北京，中外运敦豪需两天时间，价格为135.85元；即便是后来“中外运全一”，价格也要50元左右；而其他民营快递公司需3天时间，便宜的20元就能搞定。而且，中外运敦豪也无法保证两天内一定送到，这家公司在世界各国之间有自己的专机穿梭往来，但在中国国内只能依托商业航班，看人家的脸色。
然而，高速发展的中国国内快递市场让外资快递仍认为值得投入。根据《2010年快递市场监管报告》显示，2010年，中国快递市场业务量达到23.4亿件，同比增长25.9%；收入达到574.6亿元，同比增长20%，其中国内快递业务收入356亿元，占比62%。
整合“中外运全一”也表明DHL在市场份额面前愿意牺牲利润，以更适合中国市场的价格来抢占市场。其实，不仅是DHL，另一家获得国内快递业务牌照的外资快递FedEx 2008年先后数次价格跳水，最终与民营快递的价格持平。通过价格战，其在中国内地、国际业务量上的比例已经达到5∶5，但收入比却是2∶8。
这是一场比拼耐心的较量，谁能熬到最后，谁就能笑到最后。一直在高端市场竞争的外资快递，在国内快递业务这个低端市场上，即便出现资源优势错位，服务定位偏差也在所不惜。
最后的信心被摧毁
然而，游戏规则的改变摧毁了DHL坚持下去的信心。
2009年出台的新《邮政法》规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务。2010年，合资企业被纳入新《邮政法》规定的“外资企业”范围，使得中外运敦豪及其子公司不能经营信件业务，而很多外资公司为了文件保密的需要愿意选择DHL的服务，这是“中外运全一”最有竞争力的领域。因此，这一政策导致“中外运全一”损失了35%的快递业务。
截至2010年末，“中外运全一”名下3家公司累计亏损约9923万元。而到了2011年3月末，上述3家公司合计资产总额约2.17亿元，合计负债总额约3.47亿元。连续地亏损终于让中外运敦豪沉不住气，开始甩卖股权。在解释出售股权的原因时，中外运敦豪表示：“鉴于目前国内快递业务竞争过于激烈，外资快递公司缺少成本上的优势。经过一年的摸索经营，中外运敦豪国内快递业务的亏损没有改善的迹象。董事会经过综合考虑，计划将投资重点和业务拓展重新集中到中国的国际快递业务方面。”
亏损的背后，除了业务量不饱和，还存在管理和文化融合的失败，DHL对收购的民营企业管理失控，造成成本高企。
在收购3家公司后，DHL安排了3位香港籍高管进入“中外运全一”，这3人高达千万的年薪由合资公司和DHL三七分担。这招致原来快递公司上下员工的不满，出现连人带业务“集体出走另立门户”的情况。
由于监管不力，快递业务里最忌讳的“飞单”现象也在“中外运全一”屡禁不绝。甚至形成“飞单”产业链——两地分公司各环节的业务员串通，订单收入计入私下成立的公司，订单本身依然利用“中外运全一”来负责传送，即成本由“中外运全一”承担，收入却不知去向。
对于这样的商业环境和有悖商业道德的行径，DHL高层管理者目瞪口呆之余，却又束手无策。
无法应对市场需求
如果说行业环境和政策因素是DHL无法改变的话，那么无法应对市场需求的调整却是DHL自身的问题。
汉森世纪供应链管理咨询公司副总经理黄刚认为，在中国快递市场，电子商务的发展带动了整体物流体系需求的突飞猛进。所有的电子商务的企业，不管是京东商城、当当，还是卓越，都是以自建物流体系为核心，然后选择性地培养自己的配送体系，而并非完全包给DHL或者是EMS这样的物流公司来合作。这种市场需求的变化让DHL等国际知名快递企业在中国国内快递市场找不到合适的市场空间，至少说找不到很大份额的市场空间。
实际上，在做出退出国内快递业务决策的半年前，DHL曾全力开拓中国某大型制造业整体第三方物流大项目，由于对中国本土化企业对物流的需求存在理解上的偏差，其提供的解决方案，对于与中国企业需求和中国市场相结合的个性化、本土化也出现偏差，最后无果而终。
这印证了一点，试图把国外的解决方案拿到中国来运营是不合适的，而且在成本上、效益上、环境约束上，都会出现很大挑战。DHL在中国国内快递市场上遇到的水土不服问题，是其追求的目标跟中国的市场出现了偏差的问题。
赢不了的eBay
文/沈威风
易趣 eBay 电子商务 淘宝
这个故事很显然应该分成上下两节，易趣的失败和eBay的失败，但是归根到底，是eBay在中国注定失败的故事。
最初的故事
邵亦波1999年创办易趣网的时候，他的初衷就是做一个中国的eBay。因为在国外学习、生活的经历，让他们有机会比当时更多的中国人更早地了解什么是互联网，看到这种新兴力量的巨大能量，以及在美国的成功先例。然后，利用自己在国外的人脉和对美国资本市场的了解，拿到风险投资，回到中国这块亟待开发的热土，做一个中国的XX。这个XX包括雅虎、Google和亚马逊。当然，还有eBay。
开始的一切都很顺利。当年10月，易趣就拿到了一笔650万的风险投资，到了2000年1月，根据CNNIC“中国互联网络发展状况统计调查”结果显示，易趣网得票数高居国内拍卖网站之首，易趣成为中国最受欢迎的拍卖网站。之后，易趣可以名正言顺地这样介绍自己：中国电子商务的旗舰网站。
2000年10月，易趣又拿到了一笔2050万美元的投资，这笔钱让易趣在紧接着到来的互联网寒冬中，有了安全的保证。不过，钱总是有花完的时候，易趣也必须要为生计做打算。邵亦波的做法没有让人意外，2001年7月，易趣宣布网站开始对卖家登录物品收取登录费。2002年9月，开始对卖家网上商品成交后收取商品交易服务费。这没什么值得大惊小怪的，eBay也是这么干的，在日本把eBay打得够呛的雅虎日本也是这么干的，这说明收取一定的登录和交易费用，属于行业通行规则。更何况，易趣在中国的C2C电子商务市场，占据了超过90%的市场份额，处于几乎没有竞争对手的状况。所以，即便收费，也不存在把客户赶走的危险。
邵亦波的这个决策，在当时，并不能算失误。只是，当时间来到2003年，有两个不好消息同时出现。首先是2003年初，一项在上海进行的电子商务抽样调查显示，2002年以来，中国的C2C市场只增长了30%，和前两年相比较，增速开始放缓。这一状况，再加上之前所采取的种种收费政策而获得的收入，始终只是“苍蝇肉”，邵亦波无奈之下，考虑接受计划将业务扩展到亚洲的eBay的注资建议。
第二个坏消息才是同年淘宝网的建立，不过很显然，邵亦波在考虑将易趣出售给eBay的时候，淘宝网的出现并不是一个最重要的要素。
中国版的eBay，在没有对手的情况下，获得了一定的成功，在eBay试图全球扩张的时候，顺利地被纳入了eBay的版图。邵亦波所作的一切，俨然是为eBay打前站。他照搬了eBay的一切，从模式到规则，几乎没有做针对中国市场和用户习惯的修改。
在淘宝的紧逼下，死守核心
淘宝网在2003年成立之后，开始一两年的时间一直处于eBay易趣的阴影之下。这是一个天然就跟易趣有着完全不同血统和长相的网站。易趣占了90%的市场份额，马云说，我不要你那一份，我要做的是增量市场。易趣的网站干净简洁，淘宝网的页面热闹而且显得喜气洋洋。易趣要收费，淘宝完全免费。更重要的是，淘宝开发了两套系统，一个是解决沟通问题的淘宝旺旺，一个解决支付信用问题的支付宝。
这两套系统，对于网上购物者来说，毫无疑问是好东西，eBay做电子商务这么多年，并没有率先使用，或许是因为美国消费者原本就比中国消费者更相信和陌生人做交易是安全的。
eBay没有的东西，易趣也没有，淘宝开发出来了，这就是针对本地消费者的服务。这两点，是淘宝网真正能够战胜竞争者的原因，也是为什么淘宝网最终承担起了培育市场的责任，并最终完成了这项巨大的任务。易趣的团队看到了增速的放缓，却没有思考这个放缓背后真正的原因，没有做出尝试去解决阻碍消费者进行网上购物的障碍，它浪费了三年宝贵的时间只是把自己做成了有限市场中的老大。从这个角度来说，易趣的表现是令人失望的。
2007年之后，有许多电子商务网站，得益于淘宝网的奉献，在随之而来的电子商务热潮中疯狂掘金。eBay却在热潮到来之前，就败走麦城了。尽管如上面所说，淘宝网的免费策略并不是它成功的真正原因，但是在eBay的失败问题上，淘宝网的免费策略却正是那把杀人不见血的刀。在易趣成为eBay全球的一分子之后，eBayCEO惠特曼就开始了一系列让这个“私生子”融入大家庭的举动，比如把数据库搬到海外服务器，比如任命两个台湾人来担任eBay中国的领导人，他们在eBay工作了很长时间，比邵亦波这个模仿者“更具有eBay精神”。eBay想用钱砸死淘宝，想封堵住淘宝的广告出口，可是这些拿着美元的台湾人却摸不准马云手下那群地头蛇的逻辑，更何况，这些跨国公司中国区的老总们，在eBay全球系统中的位置尴尬，手里的决策权少得可怜。
eBay必须要解决两个关键性问题，一是拉拢和扩大新卖家，扩大用户基数，二是努力挽留老卖家，淘宝用免费策略把eBay逼到了墙角，不在这个根本问题上作出调整，eBay要想赢下这场竞争就基本没有希望。最终，eBay作出了降价的调整，不过，一个月免费登录三件商品的政策，实在是于事无补，反而更令人看清楚，这个电子商务巨头不可能在根本上为了中国市场作出改变，让自己变得像一个中国的企业。不，eBay不会这么做。美国的跨国企业一贯以强势文化著称，他们喜欢以一种霸主的姿态进入一个新的市场，并在这个市场上推行自己的文化和风格，按照自己经过检验放诸四海皆准的一套行为方式来经营，他们愿意为此承受巨大的资金压力，甚至坦率地承认一场失败。前者有一个鲜活的例子是亚马逊，后者是Google。
对于这一点，eBay面对的选择题，是大多数跨国企业都会面对的——是死守核心竞争力而丧失短期的本地化利益，还是过度本土化而丧失长期核心竞争力的基石？eBay选择了前者。eBay很清楚，一旦他们彻底放弃其在美国市场（也是互联网最成熟的市场）上建立起来的有效商业理念和模式，也就是离开他们自己的核心竞争力所在，而去适应本地化公司的游戏规则——这无疑是他们的弱势，他们也可能因此而失去在全球市场的凝聚力。
所以，eBay想要用自己的方式赢下中国市场，尽管它一开始看起来有机会。没有邵亦波的易趣，他们或许会像亚马逊那样，买一个中国公司，然后把它去本土化，改造成一个美国公司的一部分。埋没掉它本身的活力，洗脑灌肠改头换面，经过一次极其痛苦的阵痛，再寻找重生的机会。没有淘宝，别忘了还有一直伺机而动的百度和腾讯，这两家巨无霸公司，同样也是深得本土化精髓的高手。前者赢下了Google，后者战胜了不可一世的微软，让MSN越来越小众。
2006年12月，eBay痛快地撤离中国市场。这一场失败，无损它全球霸主的英姿，eBay在美国市场的表现仍然令人惊叹，eBay实验室仍然不时推出一些令人惊喜的产品，老牌企业的创新能力仍然令它的中国同行们相形见绌。
它只是输了一场该输的比赛。