当你走进麦当劳餐厅时，便会在大厅里看到显眼的大大收银台。即便已有熙攘的食客在排队等候，你也会很快地买到自己钟爱的麦当劳美食。在这时，你可曾想到去观察一下收银台及其他员工对你的服务吗？你可曾想到用心去感受这些快速而又友善服务的由来呢？要想了解麦当劳的开店之道，也就要明了收银台前后的秘密，深刻理解到“员工”是麦当劳另一项优势，不难发觉他们在包括柜台人员在内的所有员工身上投入的巨大训练成本和深刻教育理念，可以说，科学合理的员工培训和人才制度确保了麦当劳帝国的成功。
第一节 选才注重新人
“麦当劳一世”克洛克认为，有什么样的人才就可以创造出怎样的企业。多年来，多元化的人才已成为麦当劳员工的一大特点和优势。但作为一个国际连锁快餐品牌，麦当劳又特别注意使五湖四海的员工符合麦当劳“一切标准化”的要求。可以看到，在任何一个麦当劳店，顾客所得到的汉堡包和薯条都是一样的口味，因为这是源于麦当劳实行的连锁标准化管理。同样道理，麦当劳的人力资源管理也有一套标准化管理模式，其内容包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。而只有保持标准化的制度管理，才能够使每一个员工，都真正成为“血管里流着番茄酱”的麦当劳人。
麦当劳公司的管理决策层和人力资源部门都喜进新人，他们认为，大学应届毕业生通常年轻，富有激情和活力。由于没有经历过社会，大学应届生通常单纯正直，就像一块海绵般可塑性强，能很快融入到麦当劳的文化中去。因此，麦当劳愿意选择没有工作经验的大学毕业生，并把麦当劳的兼职职位向在校大学生进行开放——在海外，这一做法早已先行，国内的麦当劳亦正在推行此做法。这有利于在校大学生很早即能接受麦当劳的培训，麦当劳可以从容地在其中选择佼佼者成为日后企业的正式员工。
但在招收员工时，麦当劳公司一般不喜用天才。麦当劳选择人才的标准，更注重员工的敬业精神、团队精神、自信、脚踏实地、意志坚韧，尊重他人等素质，相比之下，反而轻看专业技能与个人聪明。这或许与麦当劳创始人克洛克当年因家庭贫寒，受教育不多有直接关系。
麦当劳只有三天的试用期。通过三天的试用时间，观察这个人适合做什么工作，有哪些资质可以帮助企业。因此，麦当劳需要的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。换句话说，麦当劳挑选人才更加注重人才在管理方面的潜力。
第二节 人才本土化战略
与其他国际品牌一样，在进入中国市场后，麦当劳亦经历了一个本土化的过程。在进入中国市场的最初几年中，从餐厅经理到“地区首席代表”的许多职位都不是中国人，但现在，大多数都是中国人担纲。根据多年在海外拓展的经验，麦当劳遵循打造起人才本土化的原则，使超过95％的员工都是本地人。在进入中国后，经过时间积累，麦当劳已拥有了一批有着10年工作经验的、在麦当劳培训体系下成长起来的员工，他们已经完全有能力担任公司中高层管理工作。从在中国的实践来看，麦当劳推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。
2002年、2004年，麦当劳公司先后在我国香港和大陆几个重要大城市推行了“麦当劳启才计划”，其重点即在于培养未来的企业领导人。通过与若干著名高校联系，鼓励本地大学生参与社会服务，并为公司员工提供持续进修的培训，实践终身学习的理念。麦当劳从毕业的优秀学生中选择人才，并进行量身定做的能力培养，从中发展出未来的企业领导者。同时，公司的启才计划中也面向了大学低年级的学生，让这些学生先尝试做麦当劳的兼职工人员，在实习中去锻炼发展各方面的领导能力。
对麦当劳来说，成立汉堡包大学和训练中心的意义，在于传承克洛克传下来的经营管理理念，也就是提供全球一致的用餐经验，强调品质、服务、清洁的最高标准，让顾客体会到物超所值。
哪怕是一个迷你的夫妻小店，也少不了这般的学习与训练。只有不断地提高经营者和店内人员的素质，门店的服务质量与销售收益才会同比增长。
第三节 视培训为投资
面对日益强大的竞争对手：肯德基、必胜客、星巴克、汉堡包王、温迪、赛百味、塔可钟、达美乐……麦当劳已不可避免地被整合入全球架构的竞争环境中。在硬软件的更新与提升方面，麦当劳的全球策略可以得到有效地执行与统一；但在员工培训上，却绝对没有终南捷径。麦当劳坚信，企业中人力资源的优劣，将绝对性地主导着麦当劳事业的发展；只有建立起优秀可靠、反应快速、能力突出的专业团队，才能在残酷的竞争中脱颖而出。因此，麦当劳把培训作为了一项重要投资，也成为员工走向收银台的起步。如果说在许多企业里，人才培训与发展就像金字塔，越向上走越小；那么麦当劳的人才体系就更像一棵大大的圣诞树，只要员工的能力足够大，就会无穷的升迁机会和诱人的礼物可得——圣诞树枝繁叶茂，礼物多多，足以让员工有不同的拓展空间可去，有不同的升迁机会可行。麦当劳在对员工进行培训时，就是考虑到员工的尽快发展。
面对媒体的采访，北京麦当劳食品有限公司总裁赖林胜指出：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会。”
在麦当劳，训练永远是不变的主题曲，甚至会用培训全方位经理人才的方式培训每一位新进同仁——麦当劳百分之九十五的管理人员都是从员工做起的。通过对接国内与国际资源训练系统，不断向员工提供最新的实际知识。
麦当劳向每位员工承诺，为他们提供宝贵的在职学习机会，作为公司未来的投资。对于极其重视员工培训的麦当劳来说，培训是一笔高昂的投资。麦当劳每年会提出高达人事行政费用10％的教育训练预算。一般而言，在麦当劳，一个实习助理一直做到餐厅经理的地步，至少需要培训投资450～500万元，尚不包含一对一的训练及训练课程的发展费用。计时员工的训练预算因季营业额及年度营业额不同，以每个员工在个别工作站需要的时间累计而来。
对于麦当劳员工来讲，培训也是其人生的一项重要投资。在公司的安排、自我的要求下，培训成为每个人必不可少的工作内容。一个晋职到餐厅经理的麦当劳员工至少已接受过450小时的麦当劳训练。
现在，麦当劳北京公司每年都会花1200万元用于员工培训，包括日常培训或去美国上汉堡包大学。麦当劳在中国建成了3个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员，针对员工进行相关的培训；而餐厅经理以上的管理人员都要求到汉堡包大学进行学习。
麦当劳把重点放在对店铺的管理和培训上，其店铺管理有三大法宝：沟通；授权；追踪。
其中，最佳手段是处处培训，时时培训。
第四节 人是最重要的资产
对于一个企业来说，何谓最重要的资产？许多企业视实物资本为第一，而麦当劳则把人——具体到每个活生生的员工视为第一位的资产，故麦当劳在培训中高举“以人为本”的基本原则。“我们不只是一间汉堡包公司；我们是一间以人为本的汉堡包公司”，麦当劳公司认为，麦当劳的产品品质、优秀服务和干净卫生是由员工双手做出来，并由员工传递给顾客。因此，麦当劳非常重视员工的发展，把企业作成培训人、成长人的事业。在美国，每12个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作，到底是什么关键的事情，可以造就这么多美梦成真的故事，其实和麦当劳的训练发展系统息息相关。
在麦当劳之经营理念中，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。与此同时，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
据说，麦当劳在刚进入中国市场时，为计时临时工提供的“待遇”是每小时三块钱，但应聘者却络绎不绝。究其魅力所在，并非计时工们都真的那么缺钱，又或一点不介意低报酬，而在于麦当劳能为其提供的学习机会并使其个人价值得以提升。
在麦当劳这样一个快餐店中，在训练过程中如何把“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。通过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个麦当劳系统的永续经营相当重要，也因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在员工的发展上，就是要向每一个人“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的培训过程中，每个学习者在每一个不同的经验里，学到一生都会感到有用的价值观跟技能，那是麦当劳人员培训的一个很重要观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。
第五节 全职涯培训
根据“以人为本”价值观的指导，麦当劳人员发展系统搭建起了“全职涯培训”构架。从基层的计时员工开始，直到高阶主管，都会有着不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡包大学推行进阶式的培训，全力以赴地为员工提供高效的训练，并创造一种终生不断学习的环境，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
从麦当劳的训练课程计划来看，从见习经理到高级管理人员，每个管理层都有相应的《值班管理手册》，这一手册针对不同职级而且符合他的职能来进行设计安排。不同的（值班管理手册）就有相应的管理课程来配合。比如，你是一个新的见习经理，那你需要完成（值班管理手册第一册）；当进行到6～8周时间后，完成相应的技能鉴定，取得上（基本营运课程）的资格；当基本营运课程毕业后，再回到餐厅完成课后行动计划；当完成行动计划，并完成了相应的工作鉴定，就可以升迁到餐厅的副理；在升迁副理的第一天，就可以领到（值班管理手册第二册），继续下一层面的训练。而针对不同阶层的员工，亦有着不同的倾向和目标。
对基层员工的训练。
麦当劳的计时员工分为：服务员；训练员；员工组长；接待员。
对于这些计时员工，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟麦当劳的“梦想成真”价值观有很重要的关系。麦当劳的人员训练，不只是一个课程而已，它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起，再来就是参与和授权领导。在麦当劳香港汉堡包大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练，既使是计时员工，他们的梦想与成长都可在这个“企业”里面，透过工作中学到；进而对未来产生莫大的影响。事实上，在麦当劳公司中，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及三分之一以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。有道是：“英雄不怕出身低”，先行者的榜样对每个员工都有着极大的示范作用和激励推动。
中阶主管的发展。
麦当劳的中阶主管职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是对部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。例如，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，不是只有上课，还有很多的实际工作，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让每人的职能都能获得提升。
高阶主管的成长。
高阶主管对每一个企业都非常重要，麦当劳的高阶主管，在汉堡包大学也是一个很重要的焦点。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管，高阶主管的成长对企业的永续经营，是一个很重要的关键。
麦当劳的高阶主管受到三个方面的训练：全球讨论会（McDonald’s Internal Seminar）；外部发展讨论会（External Development Seminar）；执行辅导（Executive Coaching）。
透过高阶主管的成长，可以用另外一个角度，来帮助这些高阶主管，在公司企业一些大的策略或目标设定、甚至是经营管理上，不断地有一些冲击，然后帮助企业一直不断地成功。
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习助理培育而成的。当麦当劳在招募实习助理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习助理可以做到餐厅经理。从怎么样去经营一个楼面，包括最基本的餐厅运作，使员工的工作流程非常顺畅，到订货的管理、排班等几个系统的培训，一直到对一个餐厅的领导，如：怎么样建立有效率的团队，企业经营等。
第六节 训练课程体系
对于麦当劳来说，深刻认识到人员训练的成效如何，不仅在于课讲得好不好，更重要的是在实际的工作里，训练是否真正产生影响，促进人的发展，保证餐厅的质量。
一位经理必须在各餐厅工作站经历各种必修的课程，诸如：BOC（基本营运课程）；IOC（中级营运课程）；BMC（基本管理课程）；AEC（应用设备学习）。
进入汉堡包大学后，主要分为四项训练，依职位不同有初、中、高级的分层教学：员工开发训练餐厅管理训练；中级管理训练；高阶主管开发。
分层教学下又分为专业知识、核心能力、核心价值的课程，授课科目包含：食品安全；房地产经营；开店训练；广告营销；沟通技巧；时间管理；危机处理。
从训练方式上看，麦当劳亦有针对性地进行了区别。
在对计时人员的训练上，所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表，清楚地说明每一个操作步骤。在训练中，提出四大步骤：准备、呈现、试做、追踪。
在对经理人员的训练上，会发以组织发展手册（MDP），不同的职位会有不同的管理发展手册，以协助在每个职位发展所需的能力。训练的工具包括：品质参考手册、录像带和管理课程。在训练流程上，分前中后三个阶段。训练前要求经理人员自学管理发展手册内容完成活动；训练中，鼓励并创造一个互相学习分享的环境；训练后，要求经理人员把课后行动计划带回工作上以实际应用所学并辅导人员协助检查。
针对普通员工的训练，即使是计时员工，麦当劳都要求所有经理人员表示支持及鼓励，所有经理人员都知道如何运作训练系统，每位经理人员都能示范正确的训练过程并由经理人员做定期追踪。经理人员提供必须的资源：资料、时间、人员或金钱订定标准，并达到标准。
第七节 对一线员工三合一的训练
对于在店内进行服务的员工，麦当劳有着极为完整的训练系统与方法，使其能在与顾客的接待迎送中，将麦当劳的服务承诺与优秀品质精确地传递给顾客。虽然麦当劳公司已可利用先进技术和长期经验精细地分析出顾客的喜好，譬如，顾客通常喜欢吃的汉堡包是牛肉片在煎20秒钟之后，翻面拍打。但除服务的知识、技能之外，服务的态度及行为更关乎服务品质的效果，麦当劳会根据应征工作者对服务的价值观、EQ，去精挑细选合乎麦当劳服务品质经营标准的人员。
在找到了适当的服务人员之后，麦当劳会对员工进行“上课、教材、执行”三合一的训练。要求上课、教材与工作执行的统一，让员工对服务品质的追求，产生明晰的观念，落实在不敢稍有懈怠。而在实际工作执行过程中，麦当劳还非常强调管理者与资深同仁的经验传承、以身作则，因为，唯有如此才能确保品质的追求不缩水、不打折。对于在餐厅内进行服务的员工，麦当劳提出了“FAT”三大要求。
F（Fast），意指快速，强调了麦当劳服务的快速，要求为顾客提供的服务必须在最短的时间内完成。在“快餐店”这一名称中，“快”在“餐”前，说明了一个重要问题，即在麦当劳快餐店用餐的顾客所用时间很快，图的也是个“快”字。“时间就是金钱”，对于许多惜时如金的当代人来说，他们在选择走进麦当劳店的根本原因就在于看重了其高速的服务，可以在最短的时间内享用到可口的美食，获得足够的能量支撑。麦当劳无疑必须要满足他们的要求，从而把服务时间的最短化作为了根本要求之一。在麦当劳店中，并没有像在中餐馆中的“大厨”，其主打产品——汉堡包和薯条是在“亨利·福特工业模式”的流水线上生产出来的，店员在90秒内填妥订单，顾客的等候时间不超过3、5分钟。
A（Accurate），意指精确，强调了麦当劳服务的准确，要求为顾客提供的服务必须以最准确的形式合乎其愿望。在平常人眼中，忙中出错是一种客观的存在，在食客众多的麦当劳店中，不同的顾客会提出各种各样的订单，偶尔出错似乎也可以理解。但任何出错的情况对麦当劳来说都是不能忍受的，即使在忙碌的奔波中也不能有丝毫慌乱与不耐烦。必须应顾客的需要，把符合其想法的食物用最合适的方式进行提供。即便是在顾客要求大单和人数特别多时，更是考验员工的镇定意志，要高速但不能。麦当劳坚持在尖峰时段，也要不慌不忙且正确的提供顾客所选择的餐点。这是麦当劳对员工最基本的要求。
F（Friendly），意指友善，强调了麦当劳服务的可亲，要求为顾客提供的服务必须精心浇灌上发自内心的温暖。作为一种积极健康的麦当劳原则表现，员工必须用友善与亲切的态度接待在收银台前后出现的任一人。不但要随时保持善意的微笑，而且要能够主动探索顾客的需求。如果顾客选择的食物中没有甜点或饮料时，麦当劳的服务人员便会微笑地对你说：“要不要参考我们的新产品或是点杯饮料呢？”这么做，不但能向顾客介绍新的产品也同时增加了营业额。
不论是在中国还是在日本又或是在美国，麦当劳每年都会投资数以千万或者亿计的庞大资金直接用于内部员工的训练发展，并不断与员工沟通服务的观念与价值，评估、分析员工的服务品质，目的就是希望为每次来麦当劳消费的顾客，都带来深刻、不同的麦当劳经验。
第八节 评估与衡量培训效果
将训练体系视为投资的麦当劳十分重视进行嗣后的评估。对于注重投资收益比的企业训练来说，衡量训练结果是否与企业的成果相结合，是很重要的事情。麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须对训练成果进行评估，以看训练的成效。其实，在麦当劳公司中，训练成效评估除可了解成本效益的功用外，还可证明训练的功能、衡量训练目标的达成、作为训练方案改良之用、强化训练人员的专业才能、衡量训练人员的绩效、告知训练主管学员是否已学得所需的知识与技能以及让学员了解自己的学习成效。
评估要成功需依赖好的评估模式。一个模式或架构主要在提供系统化思考的指导方针并协助有效的解决问题。为了确保教学和学习品质，麦当劳认同在教育训练的评估理论中最著名且最常被使用的首推威斯康辛大学的凯乐派屈克（D.L.Kirkpatrick）教授于一九五九年提出的评估四水准模式。在他的模式中有一套概念性的架来协助决定该搜集那些资料，用以检查学员的训练效果。
四水准为：
反应水准（Reaction Level）：即在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，一般以问卷调查或面谈的方式来测定学员对有关训练方案的内容、老师、设备、授课教材、教学步调以及上课时间长短方面的感受程度，通过反应水准的评估可将众人的反应作参照，调整课程内容或体系等有关情况，符合学员的需求。
学习水准（Learning Level）：主要在测定学员对训练方案内的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度。一般以笔试或技能测试的方式在训练结束后对学员进行评估。汉堡包大学中也有考试，会在上课前进行入学试，在课程进行中亦会有考试，通过不同考试的对比，考验学员究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡包大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，就可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
行为水准（Behavior Level）：主要在测定学员是否将学习转移到职务执行上以及是否养成所期盼的行为改变或习惯。一般以问卷或实作测试的方式在训练结束后一段时间内（依教育训练方案的性质与工作环境而定）对学员进行评估。在麦当劳中，有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以麦当劳会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。
绩效水准（Results Level）：主要在测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献。例如产量增加、效率的改进、不良率的减少、成本费用的减少、抱怨的减少、意外事故的降低以及离职率的降低等。一般以成本效益分析法以及实际的实验比较法的方式在训练结束后进行评估。另外，一种由Brinkerhoff教授发展的方案成效指数（Program Effectivenness Index）也是评估训练成果的有效方法之一。绩效成果包括是否能和公司目标和工作连结，以及自我绩效与上司绩效的连结。麦当劳要求，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
麦当劳在餐厅中为顾客提供了提意见的机会，通过内外部顾客的意见调查与分析，可以较准确地评估训练后服务品质的水平。有关情况的回馈可以证明汉堡包大学在教学和学习过程中，传递的高水平品质观念是否得到切实的执行。
第九节 全球化的学习系统
麦当劳之所以把自己的分店开遍了世界各国，拱形“M”标志成为“地球人都知道”的品牌代表，就在于抓住了“人”这一核心。麦当劳的制度、品质、服务及价值等所有标准，都是由一个个活生生的人来具体执行的。因此，麦当劳把对员工的管理和培训放在了重中之重的位置上。麦当劳餐厅提出使人达到其要求的最佳手段就是“处处培训”、“时时培训”。麦当劳汉堡包大学则是麦当劳全球管理人员训练中心，专门为麦当劳企业及加盟店的雇员，提供多方面的商业训练。
在创建麦当劳之初，克洛克就非常注意“细章的重要性”，具体表现在对员工的技能培训上，实现了监督与训练的统一。为有效地培训适合本企业需要的人才，麦当劳早在1957年就制作出了第一部训练影片，以便在各分店中宣讲训练。但克洛克的助手卡洛斯却认为，在麦当劳中有必要营造出一种教室气氛，这样才能够教那些加盟者一些统一的经营哲学和理论。而这样的全天候训练中心在当时的连锁事业中属于创举。
麦当劳的第二代领军人物们向克洛克建议花费25000美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并要雇用全天候专职的教师。这对于当时捉襟见肘的麦当劳是一笔不小的开支，以至于“财务大臣”桑那本根本不予支持。幸得甚有远见的克洛克全力支持，首个麦当劳汉堡包大学终于在1961年2月在伊利诺斯州的爱克鲁市建立了。
对麦当劳公司来说，汉堡包大学很快就以规范化运作显出了成效。卡洛斯设计了一套两星期的课程，很是详细地教导学员，如何选择马铃薯；如何配汉堡包肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等；汉堡包大学规定最高的学位是汉堡包学士，即“汉堡包学”的学位。其他的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识；汉堡包大学只讲授合理而且必备的知识，绝不会传授什么“不屈不挠”、“鞠躬尽瘁”、“死而后已”一类的精神教育。学员们经过19天的专业训练，外加一门薯条选修课，经考试合格就可以获得“汉堡包学”的学士学位了。
在尝到了利用培训强化自己优势的甜头后，麦当劳对汉堡包大学的重视和投入不断增大。1983年，一座耗资4000万美元的新汉堡包大学在伊利诺斯州的橡树河区建成，它占地约12000平方米，在那宽敞的教室中，可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都设置了由计算机控制的自动录音、记分设备，以外，为了解决那些来自不同国家及地区的麦当劳雇员因语言差异造成的问题，还有翻译人员及所需的电子翻译设备，有22种语言可以在这里沟通。所有麦当劳餐厅里该有的东西，在这里应有尽有。这所大学拥有30多位专职教授，他们开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，涉及到了麦当劳人应该学习的各方面业内知识。目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生，到美国汉堡包大学参与训练。
作为麦当劳的全球学习发展中心，目前世界各地已有七所汉堡包大学，分别位于美国、英国、日本、德国、澳洲、巴西及香港。在此简要提一下香港汉堡包大学，香港汉堡包大学成立距今时间最短，是2000年才成立的。这一全球第七所汉堡包大学成立的原因在于过去数年间，亚洲地区经济急速发展，包括港澳台在内的大中华地区成为麦当劳发展力非常大的市场，所以在大中华地区成立一所高标准的训练中心，才能满足急速发展的人力发展需求。香港汉堡包大学是一个独立的部门，由一名总监带领，并担任校长一职。香港汉堡包大学的训练经理和教授们，都是来自两岸三地的精英，部门内还有两名行政助理，负责校内的行政工作。还有，各市场也提供了强大的支持，不少部门主管来校担任客座教授，加强学生的学习经验。为了让大学的运作更有效率，香港汉堡包大学整合了麦当劳中国发展公司各部门的资源，包括信息服务或品质部、人力资源部、公关部和会计部，从而让工作更有效地完成。
每年，中国麦当劳都会派出杰出的管理人员到美国和香港接受训练。此外，在中国，麦当劳还在一些重要城市成立了培训中心，如在北京、厦门等地都有设有汉堡包学院，从事基础管理培训工作。主要的培训课程有：餐厅基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程以及其他的培训课程。
汉堡包大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，在许多国家和地区，如澳大利亚、奥地利、香港等处，汉堡包大学都已取得了不同的学术评鉴和学分认证，成为许多大学以及研究所的正式学分。在中国，麦当劳香港汉堡包大学的管理人员发展课程是得到香港理工大学认可的。在麦当劳训练课程毕业的雇员，可以得到理工大学的高级文凭课程豁免学分，麦当劳并会提供奖学金予雇员完成有关课程。此外，麦当劳香港汉堡包大学的训练课程，亦得到北京大学及清华大学的学分认证。