作为一家连锁快餐店，麦当劳发展的一个重要标志就是规模的扩张，门店数量的增加。麦当劳强调，在美国总部及各地区总部的严格统一控制下，开一家店即成功一家，开一家店即做赢一家，体现麦当劳特有的价值和品牌效应。要想实现这样既快又好的扩张目标，在目标地区选定最相适宜的店址是麦当劳关注的第一步。只有先选好了店址，才有可能开个好头，实现各分店对麦当劳标准的准确移植，打造一样的人气旺盛。在业内曾有一种“傍款爷”的说法：“选铺跟着麦当劳，肯定没有错！”我们可以发现一个“奇怪的现象”：如果有了一家麦当劳店坐镇，那么再看其周围的地段，往往是商铺林立、人流如潮、地价高攀。为何麦当劳店会找到如此上佳的坐店位置？原因在于麦当劳既善于扩张，也善于选择地段。扩张是种战略，选择地段则是种具体的战术，着眼于许多细小而细致的工作。善于决定店址的麦当劳拥有自己独到的策略和计谋，有如拿着一根魔术棒，点到哪里，哪里就成为了黄金口岸，让我们来看看其高招所在吧。
第一节 商圈调查
对于麦当劳来说，看一个新开的餐厅是否会有好的收入，首先即要看其选址是否正确。从某种意义上说，麦当劳的成功既是其品牌长期沉淀的成功，也是其敏锐发现餐厅合适地址的成功。正因为此，麦当劳开店时在位置上可谓千挑百选，它不是片面地追求网点数目的扩张，而是对开店区域的人口情况、人流量、消费能力等方面都有严格的要求，并对此进行详细的市场调查和论证，以求进驻具有发展潜力的地区，抢占同业竞争的制高点。
市场调查的主体在于商圈调查，只要有人类经济活动的存在就会有消费、只要有人的消费活动就会产生商圈、只要有商圈就会更加激发企业的自由性和投资性、只要有了更多的企业投资就会有更发达的市场经济。
商圈理论是指导商业布局的重要理论。广义而言，商圈是一个地方稳中有升的繁荣商业带的分布，如北京的西单、王府井，广州的中山路北京路、天河，成都的春熙路、天府广场等。狭义来讲，商圈则是以商业门店坐落点为圆心，沿着一定的方向和距离向四周扩展，吸引顾客到店的一圆形之有效消费辐射范围。商圈可划分为三大主要层次，其中，主要商圈（primary one）是指占门店总销售额60％～65％的顾客所在区域；次要商圈（secondary one）占20％左右；外层商圈（tertiary one）仅占10～15％。
商圈的类型会因零售业态的不同而有异，即使对于同一种经营业态——譬如不同快餐店之间，在不同地区亦会有不同规模的商圈。麦当劳在选店址的过程中，会把对预设地点周围商圈的调查列入重中之重的要事。商圈调查的重要意义在于：通过调查，可以预估门店坐落地点可能前来消费一定区域内住户数、流动人口量等人口资料，并通过消费水准明确哪些是餐厅未来的基本顾客群，哪些是潜在顾客群，力求在获得基本顾客群支持的同时，吸引潜在顾客群。商圈调查还有利于麦当劳明晰预定门市坐落地点所在商圈的优缺点，从而决定该点是否是最适合开店的商圈。
一般零售业在选择新店地点时，会做一些简单的商圈调查，即以一些简单的问题为依据，如道路的远近、顾客到店距离、竞争对手门店规模等等，来预测人们选择购物地点。而麦当劳会详尽地评估商圈的发展机会和成长空间，包括有关地段的地理环境、交通情况、人口数量和密集度、人口结构、文化水平、职业分布、交通流量、人均可支配收入、消费习惯、顾客年龄层、消费习性、附近商家的种类和经营方式、同业竞争的饱和度情况、市政未来建设……等多个方面，以充分了解餐厅设址地可能的市场潜能。
麦当劳把确定商圈的方法称为绘制商圈地图，分作三大阶段，一是确定范围，二是抽样统计，三是实地调研。
以预定麦当劳餐厅开设地为中心，其商圈范围的半径在一至两公里之间，如果方便汽车通行，则其范围会扩大一倍。在考虑商圈大小时，一般不会越过大的交通路线或城市管道设施，这样会对顾客的前来产生阻隔，因为人们都不太愿意到不方便的地方购物。因此，商圈特征的调查必须详细，并分析商圈内具体要求，找出其优缺点，为设店后的收支起到预测作用。
在商圈地图上，麦当劳要求最少要注上一些基本资料：餐厅所在社区的总人口数、家庭数；餐厅所在社区的学校数、企业数；标出餐厅所在街道的名称；附近居民住宿区或公寓楼的位置及名称；所在商圈内的快餐店和互补店的店面数、座位、营业时间、客流量、营业额等；餐厅所在地段的交通情况，如公共汽车站点、出租车停放点、停车场或自行车停放点等；商圈内百货商店、大型超市、娱乐场所等场所的地点、情况；如果把平日和假日都放在同一天平上，要充分考虑餐厅前的人流量，人潮走向等。
以上有些资料的获得并不需要花费很多力气，或可从当地有关行政部门处获取，或可从当地的统计年鉴、报刊杂志、网站上查询，或可支付一定费用从专业调查公司处购买。但这些途径获得的资料都是二手的，在进行商圈调查时，麦当劳还会在商圈内设置一定数量的抽样点，进行抽样统计，这样可以获得市场的一手资料，得到比较准确的判断基础。
用抽样统计来获得每一个基本资料或数据的背后，都凝结着麦当劳人的辛劳和许多程序。譬如，为掌握店址的人流、车流状况，麦当劳往往会组织一个专门的“风水队”进行测试。这个团队中的人员分工明确，以调查来明确具体的数据。通常情况下，麦当劳以周为单元，分作三个阶段来进行抽样统计。以平时的周一到周五为一段，周六为一段，周日或周内恰遇的章假日为一段。在大的时间段的背景下，具体到时间段，从凌晨七点开始至当夜十二点，以每两个小时为单位，计算通过的人流量、汽车和自行车流量。人流量数据还要细化到男、女两性，老、中、青、少、幼年龄段，上班、下班的人群等等，以每刻钟为单位，换算成数据资料。
不同的人流量数据统计涉及到以下几个方面：
调查当天营业时间内不同时段的客流量。
营业时间内不同方向的客流量。
临近交叉口的人流量。
工作日和周末的人流量对比。
一天当中的总人流量。
客流特征分析（居住人口、工作人口、流动人口）。
车流量统计涉及到以下几个方面：
不同时段公交车流量及统计。
不同时段的轿车流量统计。
不同方向的车流量统计。
通过把调查得来的所有资料用不同的颜色画在最初的地图上，形成了相当明确易见的商圈调查图，这为麦当劳选好店址打好了基础。
除抽样统计外，麦当劳亦会对顾客进行实地调查（又称商情调查）。通常情况下，实地调查以不同的中心可分为两种，一是以车站为中心，二是以商业区为中心。以车站为中心的调查方法包括记录车牌号码、了解公交路线、从车站购票处取得购买月票者的地址。以商业区为中心的调查则要调查当地商会的活动计划和活动状况，看人们常去哪些商店或超级市场购物。在实地调查时，可是匿名地暗中进行调查，也可以是化暗为乐，以发放问卷的形式向顾客进行调查。
第二节 找出商圈的聚金点
在进行了周详的商圈系列调查后，随即进入商圈特性的分析阶段。面对商圈地图，麦当劳人不是指指点点，拍拍脑袋，说说猜测。
各项市场调研的参数都是为门店的设立服务的，各项指数也因为其局限性，需要结合在一起进行有效地分析，才能真正衡量一个门店的店址的合适与否。麦当劳的市场分析专家们会认真地分析商圈的特征，根据麦当劳公司的要求或标准，制订出地区分布战略，规划在哪些地方开设多大餐厅为最适宜，实现消费导向，创造和满足消费者需求。
在选择店址时，应在明确商圈范围、了解商圈内人口分布状况及市场、非市场因素的有关资料的基础上，进行经营效益的评估，通过对不同商圈中的物业评估，包括人流测试、消费能力对比、可见度和方便性的考虑等，衡量店址的使用价值，使麦当劳了解新店位置的优劣及顾客的需求与偏好，有利于订立明确的业绩目标。
最早的商圈理论缔造者、美国专家威廉·赖利（WilliamJ.Reilly）于1931年提出了零售吸引力法则。他认为，当在城市A和B之间存在一个等级相对低的城市C，A和B向C吸引零售额的比率与两城市的人口成正比，与城市距离比的平方成反比。而对于具体的门店而言，门店对于顾客的吸引力是随着门店的可用销售面积的平方根的增加而增加。在赖利之后，肯威斯（P.D.Converse）于1949年调查了美国上百个小城市流行商品的购买行为，发现在城市中的商业可吸引周边人口。后来，赫夫（D.L.Huff）于1966经过实证研究，提出了概率引力法则，得出了一定的分析模式，即顾客在某一地点购物的可能性与销售面积和到达商店所需的时间之比相一致。必须看到，在理论家的指导和麦当劳的实践中，仍存在着分析的差异。
在资料收集、商圈调查的基础上，麦当劳就开始以其数十年积累的丰富实战经验进行商圈分析与规划。通常情况下，在进行商圈规划时以记分法进行，即以近年平均下来的一个较为准确的经验值为基数，相对于实地情况进行打分。譬如，对商圈内的公交线或站点进行加分，地铁线再加分等。通过打分，来确定商圈的级别与类型，进行准确的归类。
对商圈进行分析时，麦当劳会考虑餐厅本身的市场定位，考虑自身的顾客群。比如，麦当劳是一种快餐，要考虑人流密集处，如商业区；也可考虑具有一定支付能力的职业人群，如商务区。同时，麦当劳还会考虑商圈的前瞻性和稳定度。麦当劳在进行店址选择时，既会考虑成熟的商圈，亦会具有预见性地考虑那些即将成为繁华商圈的地段，诸如一个大的商业城的建立、地方政府对某条街的开发等。这样一来，新址投入的前期费用相应减少，但是后期增长潜值看好。另外，麦当劳还会充分考虑竞争对手的情况，以商圈饱和度指数来分析商圈的价值。商圈饱和度指数是以顾客数乘以平均每位顾客的购买力，再除以商圈内某一商业形态的营业面积。
进行商圈分析时，还必须要找出人气最聚集、最容易赚钱的地段，即聚客点。例如，成都的春熙路是个特别成熟的商圈，但不可能春熙路上任何位置都是聚客点，如果都是，那就无所谓聚客点一说了。一般而言，聚客点通常在百货商场、大卖场、大型公园、地铁、公交等的交汇点。这些地方人气最集中，而如果能选择在此处开店，自然会顺理成章地分享已有的人气。但反过来，一味迷信聚客点，也可能导致麦当劳新店成本的激增，造成投资回收期过长，不利于资金的周转。麦当劳对店址的选择有着严格的规定，最初对店址的规定是：5公里的半径范围内有5万以上的居民居住。后来这一规定被更改，根据商圈人气的要求，规定分店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。
在分析时，麦当劳还要重点考虑开店地点是否符合于城市发展规划——是否将出现市政动迁和周围人口动迁；是否将进入城市规划中的红线范围。如果闯入了红线的，坚决不碰；老化的商圈，坚决不设点。而对于那些有发展前途的商业一条街和商圈、新辟的学院区、住宅区，都是布点考虑的地区。那种纯粹的住宅区一般都不会设点，因为其间居民用于消费的时间有限。如是，麦当劳会从多个角度与方向对商圈进行分析与思考。
第三节 区位条件产生利润
快餐店与零售店一样，都是为满足消费者的需求而设立的。在这种情况下，单店的规模不可能像超市那般，罗列万数，洋洋大观，而是以较小型为主。但正因为此，店面的布点一般要求不能太偏远或者太孤单，否则就失去了客流的支撑；也要求不能局限于某点某地，如是，只能是小本经营，能维持个人小康已是不易，谈何大的发展。是以，店面必须要兼顾多，发挥群体效益。麦当劳之所以是在克洛克手中而不是在麦当劳兄弟手中发扬光大，就在于前者采取了“群狼战略”，而后者满足于小打小闹。但克洛克的“大兵团作战”决非凭空想象即成，在打算新开餐厅时，麦当劳一定会对准备设点的区位条件进行十分充分而周详的准备及评估工作。
应该看到，麦当劳快餐店也是一种零售业，其商业利润来自于运营中的收大于支，从而得到回报。在零售业区位因子中，收入因子是零售业在有利的区位条件下所产生的，销售额会随之增加而增加，而销售额的直接增加不外乎源于两大途径：一是提高商品的单价；二是增加顾客的数量。对于麦当劳来说，从克洛克时代开始，大众化价格就是其一直秉持至今的一个基本原则。想当初，麦当劳集团开创人克洛克准备去卖仅售一毛五一个的汉堡包时，被亲朋好友们着实嘲笑了一阵。但克洛克却在麦当劳兄弟的标准化制作指导下，通过尽可能地压低生产环章的成本，以连锁扩张的经营方式充分实现规模经济效益，真的从15美分的汉堡包中赚到了大钱，其采取的策略就是低价位、高消费者数量。事实上，如果麦当劳真的提高价格的话，其消费者的人数可能会降低，这样，极有可能出现单价上涨总收入反倒下降的奇怪现象。因此，麦当劳把增加收入的着眼点放在了扩大人流上。
在具体的操作中，麦当劳餐厅选址还特别重视区位选择，强调区位条件下的规模经济与集聚经济，其型态如下：
规模经济：这是麦当劳本身的餐厅数量和规模而决定的，当麦当劳的数量在某地达到一定的数量时，可通过大宗定点采购、设备专业化经营来降低生产成本，即使在低价策略下也可获得较好收益。麦当劳的连锁扩张即带给其此种经济效益，在克洛克草创自己的麦当劳店时，为了原材料很费了许多功夫，而在麦当劳在美扩张到一定规模后，反过头来是原料供应来将就麦当劳，使麦当劳既有了稳定的供应链，又有了低成本的高品质原材。
同业集聚：通常情况下，快餐业并无明显的同业集聚现象，但在许多城市的繁华地带，却不难看到，多家不同品牌的快餐店会在一起出现。无论是在北京还是在上海，无论是在广州还是在成都，其实在许多麦当劳餐厅附近隔上几家店或隔街不远，便可见到肯德基或必胜客等快餐店。这是因为，这些地段本来的人气十足，各快餐店间也有着些许差别的顾客定位和各自为数不等的忠实顾客，集聚在一起后，并不是减弱自身的销售，而是吸引更多的人流前来此地段就餐。
群店集聚：即不同行业的店面在同一区位带来的互补经济效益或共享公用设施等带来的经济效益。譬如，成都的春熙路、北京的王府井等上都有群店出现，正合了那话老话“店少不成市”。麦当劳很是善于从这种集聚效益中开店获利，常可见在麦当劳餐厅开设在百货商厦和大卖场店中，可以就近地吸引逛店人流前来用餐。
麦当劳公司的收入来源既然来自受其吸引而到店消费的顾客，因此如何吸引消费者上门，成了麦当劳最大的问题来源，而吸引的方式除了内部经营策略，如广告；又或外部经营条件，如交通易达性，往往都是新店设立之初考虑的重要因素。
第四节 精确计算最佳展店地点
百业有百业的心态，百店有百店的想法，但有一点所有人都会无一例外地去思考：在选址布点的最后决策上，怎么才能做到既经济，又让顾客感觉随处可见、随手能买得到？
中国麦当劳负责人之一的施文哲曾指出，麦当劳在上海的连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。麦当劳的研究表明，可能来麦当劳就餐的决定，其中70％是一时冲动，所以麦当劳选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）建立分店；在美国之外，麦当劳首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外辐射出网点。
在进行具体地点分析操作时，麦当劳几乎全部使用标准化的操作，依靠前期开发作业团队的集体努力，以科学的方法、理性的思维、实地的检测，正确地分析区位条件，大大减少了人为因素的干扰。
在布点的准确选择上，麦当劳的一些考虑值得开店的经营者们借鉴：
针对目标消费群。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员，而根据麦当劳的多年研究表明，就是这些目标消费者做出到麦当劳就餐的决定往往也是一时冲动，所以麦当劳选址尽可能方便客户的光临，一要选择人潮涌动的地方，二要选择年轻人和儿童经常出没的地方。麦当劳在展店时，通过高效的地点调查，熟知消费者、汽车等动向流线，掌握时时变化的街道，即便是在看似饱和的市场中也发现有展店潜能的地点来。
着眼今天和明天。麦当劳布点不是片面追求网点数目的扩张，其一大原则是一定二十年不变。所以对每个新餐厅的开与否，麦当劳都是慎重慎重再慎重，决不是今天想起开店明天决定关门的主，在三个月到六个月的周密严格的调查后，再作决策评估。
不要太急于求成。麦当劳不是单纯地考虑商圈人气，还要对物业进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否将开一家麦当劳。不少品牌店都希望能抢到黄金铺位，但昂贵的租金往往使营运成本上涨。即使是在城市中，黄金地段的黄金市口也往往只有那么几处，因此业主一般会待价而沽，咬定高价不松口。在要价超过投资的心理价位时，麦当劳不会急于求成地拿下这些地段，而是在较优地点甚至稍偏远一点的二线地方布点。以指东打西的策略，把那些地点的店面开好后，形成了高知名度和高客流量后，再来重头说黄金地段。由于有了先期的成功例子，黄金市口的业主一般会深深为麦当劳的巨大人气所吸引，认为有了麦当劳可以更助自己楼价的升值，因此甘于让利引进麦当劳，这种情况下的新店开张指日可待。
借势造势的互动。麦当劳开设新店一般注意借势，往往会首先选择在中心城市建立餐厅，然后再以城市中心，向周围腹地进行辐射，开出新店。在美国，除了在传统的区域和郊区建立餐厅之外，麦当劳公司还广泛地在食品超市、医院、大学、大型购物中心开设分店。麦当劳喜欢在知名品牌店中开设店中店，这一点在国内亦很明显，如北京华联、家乐福、王府井等大卖场中往往可见麦当劳的身影。知名大店会为麦当劳带来较稳定的客源，而到麦当劳用餐的年轻人或家庭成员又会在用餐前后逛商店，实现互动的借势造势。
根据商圈定方向。在日本麦当劳中，得出了“步行五分钟，开车三分钟”的基本商圈概念，在这一范围内的麦当劳，有利于吸引区内居民或赶着上班上学的顾客习惯性上门。在的麦当劳展店策略中，已经计算出，大多数麦当劳餐厅四分之三的营业额来自基本商圈内的消费者，仅有四分之一来自商圈外不定时的顾客，在计划商圈时可以不计算在内。因此，麦当劳会在这项理论指导下，从市场中找出潜在的展店地点——可以看到，在国内的大城市中，麦当劳店都比较集中，而且新店开张的势头有增无减，然而每家麦当劳的基本商圈没有相互重叠，所以不会出现自己人打自己人的情况。
市场利润最佳化。新开设麦当劳餐厅必须有的放矢，在了解市场价格、面积划分、物流供应、配套条件、权属性质等方面的基础上进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否有能力承载一家麦当劳餐厅的成功开设。在麦当劳的长期发展过程中，形成了“有利润市场的最佳化”（Profitable Market Optimiation）概念，过去用于估计市场占有的目标，现在亦用于估计收益的标准。通过把不同大区域内划分成“小型市场”，再由收益面来选择最佳展店地点，例如，日本大区就划分成800个“小型市场”。
进行详尽的计算。麦当劳展店的地点可以用以下方式算出，先是找出各小型市场中每十万人地区店铺密度，再将总营业额除以日间人口数，计算出营业效率。通常情况下，店铺密度低、营业效率高的地点，就是最佳的展店地点。这种计算方式，亦可用于推算应该转移地点的门市。在具体的展店分析计算中，麦当劳还自行研发出“Mc GIS”（麦当劳地理信息系统），用于分析一定地域范围内的人口结构，筛选出空白地区，以决定展店的准确地点。
决定餐厅的大小。在商圈调查和分析区位条件的基础上，麦当劳会初步估计门店所在的商圈范围内的潜在购买力和新开门店在将来可能占有的市场份额，再以门店商圈内的预期年销售额除以门店的正常米效（连锁门店中同类型的平均每平米的销售额），遂初步得出一个门店所需的经营面积数值，然后与实际门店的有效面积进行比较，看是否合适。如果小于门店的面积，可能就会发生门店不能完全满足当地的市场需求的现象；反之，如果是大了，则考虑将门店的面积适当缩小的问题。一般情况下，麦当劳要求餐厅的面积不小于300平方米，当然，只卖甜品的店面例外。
注重讲究和醒目。麦当劳布点都选择在一楼的店堂，设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。开放的透明空间，可以让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨——品质、服务、清洁、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。在饭店建筑上，进行标准店设计，并通过一个全球采购系统统一进行采购，从而降低成本。在饭店的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。
做好新店内布置。在饭店建筑上，麦当劳进行了标准店设计，并通过自身的全球采购系统进行统一的采购，从而降低成本。在饭店的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。根据麦当劳的要求，每间餐厅的厨房都比普通餐馆的要小。在麦当劳餐厅内，菜牌醒目地显示在收银台上方和摆放在顾客面前，一目了然。餐厅内的装饰和谐，分店的装修格调统一，给顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。在餐厅的每个角落，不论是图片、文字，还是背景音乐，都在竭诚却让人易于接受地宣传着麦当劳文化。
麦当劳认为，只有在选址时坚持通过对市场的全面信息和对位置的评估标准的执行，才能使开设的餐厅无论是在现在还是在将来，都获得健康稳定成长和发展的良机。经过科学缜密的测试，掌握了最可靠的数据后，按照麦当劳经历千锤百炼而设计的基本原则，选定最佳位置和适宜地点。假若建店，又需要多少把座椅、设多少个收银台等，为新店的顺利走上正轨缩短到最短的时间，使商圈、店址、经营条件协调融合，在既定的各种分析和市场开拓战略指导下，不断延伸触角，扩大商圈范围，提高市场占有率，创造经营优势。
第五节 善于利用已有商圈
麦当劳快餐为了迅速地发展，总是在主动地寻找拓宽市场的方法和方式，与商场或超市结盟的目的，也是为了更大限度地“利用资源”，借鸡生蛋，生出个大金娃娃。
麦当劳在成都开设的第一家店——王府井店开业当天，吸引3万余市民排队买汉堡包。据当时有关报道：25日上午，等候吃汉堡包的市民从王府井百货二楼麦当劳门前一直排到了楼下街边人行道。由于人多，餐厅打烊时间也从晚上11点延后到凌晨1点半。据麦当劳店方介绍，从25日早晨7点开始，到第二天凌晨1点半关门，首日营业额达38万元人民币，虽然没有达到46万元的“麦当劳”中国餐厅日销售额之最，但共吸引了３万余市民前往品尝，创下了一个新的“之最”。试想，麦当劳的这家店，如未开在繁华的总府路，可能也创不下这个骄人业绩？
也许是看到了与大商场紧邻的人流优势，麦当劳从1999进入中国市场后，在成都市所开设的多家店全部依傍大商场或大超市：王府井百货商场、盐市口广场、人民商场黄河商业城、家乐福八宝街店、好又多亚太店……
麦当劳在全世界选址时，往往都会考虑与百货零售商家合作。因为大家的目标消费群体大致是相同的，而经过店面的目标消费者越多，进店消费的人也就越多。快餐也会给商业带来好处，可以互为提供人流，快餐可为超市消费者提供便利，引导互动，形成商圈，形成规模效应，以求共赢。
对于麦当劳来说，选择已有的商圈还必须具有一定前瞻性和创新性。譬如，在广州，麦当劳店突破了传统思维，在2004年7月把店开到了南方现代科技广场计算机城二楼。这也是麦当劳在广州地区第一家进驻计算机城的店面。该店主要面向计算机城内的顾客，不排除部分订餐服务，如果在月底能顺利装修的话，该店将在7月开业。麦当劳之所以把新店设在此处，是考虑到计算机城人气旺，青年人多，对麦当劳来说会有一定的顾客群。
越来越多的消费者希望购物、就餐、休闲、娱乐于一体时，快餐店与商场或超市的结伙顺应了这一潮流。在商场或超市本身无餐饮服务或无餐饮名牌时，引入一个知名的快餐品牌，无疑是一种明智之举。
第六节 营造属于自己的商圈
如果说善于利用已有商圈是借势，那么自己营建商圈则是造势。一个是主动，一个是被动。
对麦当劳来说，合适的商圈并非就一定是成熟的现成商圈，还有一种麦当劳值得骄傲的事情：没有就自己来造。可以看到这样一种情况，麦当劳在许多原本并不特别起眼的地方开店后，很快就出现了顾客趋之若鹜的情况，我们既得佩服其选址的精明，也要明了其中的技术成分。
当克洛克在回忆自己指挥下的麦当劳餐厅时，有不少就是自行构建商圈来进行运作，实现了原有地段的极速升值。某些麦当劳餐厅也并不是总在最好的商圈位置，在创办之初的头几年里，麦当劳就经历一个没有钱来选择最好地段开设餐厅的窘境。因此，其开店时的地段往往要熬一阵较长的时间才有机会获得转机。几乎无一例外，这些餐厅都会在某一时刻一举摆脱困境，并一路顺风成长起来。
例如，莫里斯·戈尔德法伯是最早获得克洛克授牌的麦当劳加盟者之一，他在洛杉矶附近的餐厅比克洛克的“试验田”——迪斯帕拉尼斯餐厅晚开业一年。在专程进行了调研的基础上，克洛克感到十分满意，并向自己的加盟商大声地表示祝贺，认为他选了个好地点。但是由于某种原因，这家餐厅生意一直不好。莫里斯是同他儿子一起，卖掉了一间苦心经营多年的小餐厅后加盟麦当劳的。他原以为这下终于可以摆脱困境了，谁知情况还不如从前。他的生意额根本不足以让他请足够的员工，因此他和儿子不得不每人负责一个岗位，每天从早做到晚。莫里斯打电话向克洛克发牢骚：“我这里现在每月只能做5000美元生意，好的月份也只有7000美元。而镇上那间皮克斯经营的餐厅，尽管他们的营运非常糟糕，却可以做1、2万美元一个月。”皮克斯经营的恰好是一间不合标准的持牌店，是在克洛克之前由麦当劳兄弟卖出去的。在克洛克的建议下，莫里斯向麦当劳兄弟求援，谁知两兄弟过来后，他更生气了，原来，麦当劳兄弟的看法是餐厅经营得完全正确。克洛克自己又亲自出马，进行了各个方面的仔细研究，但还是找不出原因。直到五年后，麦当劳在加州又开了许多新的分店，并开始了一系列的广告宣传攻势。这时候，麦当劳开始营造的商圈成功，莫里斯的餐厅营业额大幅度提高，年营业收入接近100万美元。
莫里斯的餐厅获得新生，在于麦当劳扩张后达到了规模效益的营造。对今天的麦当劳来说，更把这一招运用到了炉火纯青的地步，这从麦当劳在重庆的布点即可看出这一点端倪。
2004年12月25日，适值西方圣诞佳章之际，麦当劳的一家新餐厅在重庆江北开张。该店位于北城天街新开业的CEPA香港城，面积300平方米左右。这仅是麦当劳在渝扩张的第一步。重庆麦当劳透露，除了新开业的这家餐厅外，2005年还将在观音桥商圈附近再开一家新店，加上已在世纪新都旁正在营业的一家，麦当劳在江北的餐厅数量将达到前所未有的3家之多。此前，麦当劳在渝布点密度最大的是渝中区，但也只是解放碑有两家店而已——解放碑是重庆传统的商圈所在地。而麦当劳之所以转向主攻江北，是因为观音桥商圈附近是富人聚集区，麦当劳十分看好该区的消费实力。在麦当劳的开店秘技中，如果在一个较小的空间范围内积聚三家或其以上的麦当劳店，足以说明该地区浓郁的商业气氛和旺盛的人流。
在大开新店的同时，麦当劳也发布了其2005年重庆发展计划：主城区餐厅总数将达10家，比目前增加近一倍。通过这一有效运作，可以大大提升麦当劳对商圈的深层渗透，打通顾客与麦当劳之间最无间的距离。
对于如今的麦当劳来说，新餐厅的建设要重点先做好了前期的调查与分析等工作，那么根本不必担心能否拿到一个合适的地段。而看好一个不算热门的地段，通过各种营销手段，借助已有的名气拉动客流也不算太有挑战性。但一般名气不大的小客业主要做到这一点就并非易事。这时切忌这山望着那山高，想好自己的经营规划，花费一定的时间营造自己的客源，是必需的步骤。